Total Productive Maintenance (TPM) - концепция комплексного управления ремонтами, аналог философии всеобщего управления качеством TQM (Total Quality Management) применительно к ТОиР . TPM предполагает альянс между ремонтными и производственными подразделениями, цели которых порой противоречат друг другу. Подход подразумевает, что ответственность за поддержание оборудования в исправном состоянии несут все работники, включая операторов, механиков, менеджеров и инженеров. TPM является системой, обеспечивающей идеальное совмещение эффективного использования производственных мощностей и затраты на поддержание их в рабочем состоянии за счет уменьшения поломок и простоев, а также увеличения производительности и совершенствования оборудования. ТМР включает в себя конструирование, использование и техническое обслуживание производственных мощностей.

Функционал и использование

Цель TPM - обеспечить оптимальные условия эксплуатации и использования оборудования. Подход TPM является элементом концепции lean manufacturing - «бережливого производства». Фактически, речь идет о системе, обеспечивающая оптимальне сочетание эффективного использования производственных мощностей и расходов на поддержание их в исправном состоянии за счет сокращения поломок и простоев (в том числе на переналадку), а также повышения производительности и совершенствования оборудования. Упор в данной системе делается на предотвращение и раннее определение дефектов оборудования, которые могут привести к более серьезным проблемам, т.е. ТРМ предполагает активное участие в процессе улучшения использования рабочего оборудования всех служб предприятия. В ТРМ принимают участие операторы и ремонтники, чьей задачей является улучшение качества оборудования. Фундаментом ТРМ считается составление графика профилактического техобслуживания и общей проверки. Использование ТРМ дает возможность уменьшить брак в заготовках и готовой продукции в 3-10 раз.

Развертывание системы ТРМ предоставляет возможность добиться кардинального улучшения по следующим группам показателей:

• Уменьшить себестоимость на 30%;
• Сократить количество брака и рекламаций в 10 раз;
• Предотвратить производственный травматизм, результатом которого может стать невыход на работу, и превышение принятых нормативов воздействия на окружающую среду;
• Увеличить производительность труда по добавленной стоимости в 1,5-2 раза, во столько же раз повысить занятость оборудования и уменьшить количество поломок и аварий в сотни раз;
• По возможности полностью исключить случаи нарушения сроков поставок и уменьшить объем незаконченного производства до 50%;
• Увеличить в несколько раз инициативность персонала, которая измеряется количеством поданных сотрудниками рационализаторских предложений.

Направления развертывания TPM

Как правило, ТРМ развертывается по восьми направлениям, первые четыре из которых напрямую связаны с производственным сектором, а вторые четыре касаются непроизводственных подразделений предприятия.

• Первое - это преобразование оборудования, реализация отдельных улучшений, которые направлены на повышение качества его обслуживания.
• Второе направление, является "золотым стержнем", т.е. основным в ТРМ-системе - это организация самостоятельного обслуживания оборудования операторами. Его смысл заключается в переходе к действующему обслуживанию оборудования лично оператором.
• Третье направление - формирование планового обследования оборудования, используя силы службы главного механика. Его суть в том, чтобы самым лучшим способом, совмещая разные виды обслуживания, создать условия для наиболее эффективной эксплуатации оборудования при минимальных расходах.
• Четвертое направления - гарантия стабильного роста квалификации и мастерства работников, без которого цели ТРМ просто не будут реализованы. В данном случае категорически нельзя полагаться на мысль о том, что автоматизированное оборудование само производит продукцию, а мастер только следит за его работой и обеспечивает поступление материалов, т.е. осуществляет простые операции, которые не требуют специальной подготовки.
• Пятое - разработка системы управления оборудованием на первоначальном этапе его работы и системы формирования новых изделий. Это дает возможность объединить процессы создания легкого в изготовлении продукта и легкого в использовании оборудования, что намного сокращает время появления новых производственных линий и сроки выхода новых изделий на рынок.
• Шестое направление - формирование системы обслуживания, которая направлена на поддержание качества продукции, основывается на изготовлении оборудования и поддержание условий его эксплуатации, при которых исключается выпуск бракованной продукции.
• Седьмое направление – увеличение качества функционирования конструкторских, коммерческих и других непроизводственных подразделений, а также помощь производственным подразделениям в повышении результативности их работы.
• Восьмое – формирование системы, поддерживающей благоприятную окружающую среду и безопасные условия труда.

Развертывание того или иного направления зависит от предприятия, которое приступает к введению систем ТРМ, т.е. оно самостоятельно определяет, какие направления и каким образом оно будет развертывать. Однако, по словам специалистов, синергетический эффект и сокращение сроков развертывания всей системы могут быть достигнуты при условии синхронизированного движения по всем выбранным направлениям. Осуществить такой способ практически невозможно. На сегодняшний день система ТРМ получила широкое распространение во всем мире, практически приобретая статус международного стандарта. Однако российских предприятий, которые приступили к ее освоению, практически нет.

Система «Всеобщего обслуживания оборудования (Total Productive Maintenance – ТРМ) родилась в 70-е годы XX в. в Японии. Не буквально, но точно по смыслу этот термин можно перевести как «обслуживание оборудования, позволяющее обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла с участием всего персонала».

Согласно этой концепции ставку необходимо делать не на контроль качества извне, а на создание высокого качества непосредственно в процессе работы. Одним из естественных этапов реализации этого подхода стало появление кружков качества. В компании «Нип-пон дэнсо», производившей автомобильное электрооборудование, в кружки качества оказался вовлеченным весь персонал. В результате автоматизации производства в компании возникла проблема эффективного использования сложного оборудования. Найти решение удалось с помощью двух основных идей. Во-первых , операторам было вменено в обязанность не только использовать оборудование, но и осуществлять его текущее обслуживание. Во-вторых , на основе кружков качества, была создана система поддержания в нормальном состоянии всего оборудования компании ее персоналом.

В 1971 г. эта компания стала первым лауреатом премии ТРМ. С этого момента поощрение предприятий, добившихся наибольших успехов во внедрении ТРМ, стало в Японии ежегодным. В этом же году было дано развернутое определение ТРМ в производственных подразделениях, состоящее из пяти пунктов. Позднее ТРМ охватила собой не только производственные, но и конструкторские, коммерческие, управленческие и другие подразделения, т.е. стала общефирменной системой. С учетом этих обстоятельств в 1989 г. определение было скорректировано и содержание ТРМ было представлено в следующем виде:

1) целью ТРМ является создание предприятия, которое постоянно стремится к предельному и комплексному повышению эффективности производственной системы;

2) средством достижения цели служит создание механизма, ориентированного на предотвращение всех видов потерь («ноль несчастных случаев», «ноль поломок», «ноль брака») на протяжении всего жизненного цикла производственной системы;

3) для достижения цели привлекаются все подразделения: конструкторские, коммерческие, управленческие, но прежде всего производственные;

4) способствует достижению цели весь персонал – от руководителя до линейного работника;

5) стремление к достижению «ноля потерь» реализуется в рамках деятельности иерархически связанных малых групп, в которые объединены все работники.

В 1991 г. лауреатами премии ТРМ впервые стали иностранные компании – сингапурская «Нач индастриз» и бельгийское отделение «Вольво». Это стало началом международного признания эффективности данной системы. ТРМ получила распространение в отраслях, где состояние оборудования оказывает решающее влияние на уровень производительности, качества, травматизма, загрязнения окружающей среды. Сегодня среди тех, кто уже внедрил или внедряет ТРМ, помимо японских компаний, есть и американские: «Истмен Кодак», «Форд», «Проктэр энд Гэмбл»; несколько заводов «Пирелли», группа «Дюпон» и многие другие компании Европы, Южной Америки и Азии, а также Китая. В Финляндии учреждена собственная премия ТРМ.

На этом фоне судьба ТРМ в России до настоящего времени представляется неудавшейся. Лишь в 1992 г., с началом работы в России консультантов Японского центра производительности для социально-экономического развития (ЯЦП-СЭР), который оказывал содействие российским экономическим реформам на основе межправительственного соглашения между Россией и Японией, появилась возможность получить более или менее полное представление о том, что представляет собой эта система. По инициативе японской стороны на русский язык были переведены два фундаментальных издания ТРМ. Сама система на российских предприятиях до настоящего времени не внедрена.

Качественное улучшение состояния предприятия достигается при ТРМ за счет согласованного изменения двух факторов: с одной стороны, развитие профессиональных навыков: операторы должны уметь самостоятельно обслуживать оборудование, механики – непрерывно поддерживать работоспособность высокотехнологичного оборудования, инженеры – проектировать оборудование, не требующее поддержания и ремонта; с другой – усовершенствование оборудования : повышение эффективности использования оборудования за счет его непрерывного улучшения и проектирование нового оборудования с учетом его полного жизненного цикла с последующим выводом его в кратчайшие сроки на полную проектную мощность. Следствием такой согласованной эволюции человеко-машинной системы явилось то, что в Японии, может быть, чаще, чем в других странах, предприятия стремятся самостоятельно изготавливать необходимое оборудование или приспосабливать типовое оборудование к своим нуждам.

Здесь убеждены, что невозможно создавать изделия, пользующиеся спросом на мировом рынке, на основе заимствования техники у других фирм. По мнению основателя компании С. Хонда, если говорить работникам: «Образованные люди конструируют станки, а вы на них работайте», «Мы купили хорошее оборудование, а вы его используйте», то «работники превратятся в придатки станков, и из них уже нельзя будет сделать людей».

ТРМ предполагает повышение эффективности производственной системы за счет полной ликвидации всех потерь, препятствующих повышению эффективности как работы человека, так и использования оборудования, а также энергии, сырья и инструментов. Обычно выделяют 17 видов таких потерь. Для оценки эффективности производственной системы при ТРМ используются не локальные показатели, такие, как коэффициент загрузки оборудования, а показатель общей эффективности, отражающий потери всех видов.

Главное препятствие для эффективного использования оборудования согласно концепции ТРМ составляют поломки двух видов: поломки, вызывающие остановку оборудования , и поломки, приводящие к отклонению от нормального хода работы , как следствие, влекущие за собой брак или другие потери. Поломка – это «надводная часть айсберга», которая вырастает из совокупности скрытых дефектов: пыль, грязь, налипание частиц материала, износ, ослабление, люфт, коррозия, деформация, трещины, вибрация и т.д. Скрытые дефекты накапливаются, взаимно усиливая друг друга, в результате чего и происходит поломка.

Различают две группы причин, по которым скрытым дефектам не уделяется должного внимания.

Первая группа причин коренится в человеческой психологии. Скрытые дефекты не воспринимаются глазом, они как бы не существуют. Работник не осознает, что причиной поломки являются именно скрытые дефекты.

Вторая группа причин связана с оборудованием и установленным порядком его эксплуатации. В частности, не принимаются меры по устранению пыли, грязи и других явлений, порождающих скрытые дефекты. Оборудование нередко бывает спроектировано так, что скрытые дефекты либо невозможно обнаружить, поскольку все закрыто крышками и кожухами, либо сложно произвести чистку, смазку, затягивание болтов из-за трудного доступа.

В рамках ТРМ разработана система выявления скрытых дефектов и приведения оборудования в нормальное состояние. «Ноль поломок» достигается за счет поэтапного, систематического и непрерывного осуществления следующих мероприятий:

Создание базовых условий для нормальной работы оборудования;

Соблюдение условий эксплуатации оборудования;

Повышение мастерства операторов, специалистов по ремонту и обслуживанию, инженеров-проектировщиков.

Следует еще раз подчеркнуть, что в реализации этих мероприятий участвуют не только производственные, но и все остальные подразделения предприятия. Предпосылки высокой производительности оборудования в соответствии с концепцией ТРМ закладываются уже на стадии его проектирования. Оно изначально должно быть надежным, безопасным, легким в эксплуатации и обслуживании.

Центральное понятие ТРМ – Life Cycle Cost (LCC) – стоимость на протяжении всего жизненного цикла . Она включает стоимость самого оборудования и расходы по его эксплуатации за весь срок службы. Выбор оборудования и методов его эксплуатации осуществляется с тем расчетом, чтобы минимизировать LCC. Существенным является не только результат внедрения системы ТРМ, но и процесс ее развертывания . Более того, если процесс развертывания организован неправильно, то и ожидаемый эффект почти наверняка не будет получен. Этим объясняется то повышенное внимание, которое уделяется выработке последовательности действий и формированию организационной структуры по продвижению ТРМ. Освоение системы ТРМ требует немалых усилий и длительного времени, поскольку предполагает коренное изменение психологии работников предприятия. Однако, как показывает опыт организаций, внедривших эту систему, результаты именно такого рода перемен и составляют сегодня одно из главных конкурентных преимуществ на мировом рынке.

РОСС КЕННЕДИ
президент Центра TPM в Австралазии

Все элементы системы менеджмента производственной компании или, как ее часто называют, производственной системы, основными из которых являются 5S («Упорядочение»), производство по принципу «точно вовремя» — Just In Time (JIT), всеобщее управление на основе качества — Total Quality Management (TQM), всеобщее производительное обслуживание оборудования — Total Productive Maintenance (TPM) и система постоянных улучшений — кайдзэн , во-первых, очень тесно связаны между собой, во-вторых, находятся в постоянном развитии, взаимно влияя друг на друга. О том, как получить синергический эффект от совместного применения систем 5S и TPM, на страницах журнала рассказывалось в обзоре материалов специалистов Центра ТРМ Австралазии Р. Кеннеди и Л. Мацца . В предлагаемой публикации анализируется взаимодействие системы ТРМ с бережливым производством (Lean Production) и системой TQM.

Сегодня стало очевидно, что система TPM, благодаря заложенным в ней возможностям поддержки TQM (уменьшение вариации) и JIT (уменьшение времени ожидания), является не только критически важным звеном в достижении мирового уровня производительности оборудования, но и превратилась в мощное средство повышения общей эффективности компании.

Ее успешное внедрение позволяет повысить производительность оборудования, значительно снизить затраты на его обслуживание, уменьшить общие операционные издержки и создать безопасные и благополучные в отношении производственной среды рабочие места. За счет чего достигается такой эффект?

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОЦЕССА И НОВЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ОБОРУДОВАНИЮ

Традиционно между единицами оборудования, представляющими собой целостную технологическую цепочку, допускалось наличие значительных страховых запасов, чтобы возникновение проблемы с одной единицей оборудования не приводило к сбоям в последующих звеньях этой цепочки. Таким образом, роль обслуживания заключалась в том, чтобы эффективно в затратном отношении гарантировать доступность основного технологического оборудования в течение заявленной доли производственного времени, например 90% 1 .

Из-за принятой практики поддержания высокого уровня страховых запасов многие виды оборудования можно было рассматривать по отдельности. В этом случае достижение 90%-ной доступности каждой единицы оборудования приводило к тому, что доступность всего процесса также составляла 90% (схема 1). Несоответствия и дефекты, появлявшиеся при сбоях в функционировании оборудования, выявлялись при приемочном контроле качества, и причина могла быть отслежена и выявлена в том оборудовании, где произошел сбой.

С х е м а 1. Отдельные единицы оборудования рассматриваются как «независимые» при высоком уровне страховых запасов

С целью максимизации ценности для потребителя посредством достижения наивысшего уровня качества при наименьшей стоимости, при хорошей оперативности сервиса и обслуживании клиентов на высшем уровне, необходимо было значительно уменьшить страховые запасы и улучшить качество за счет введения контроля у источника несоответствий . Это позволило уменьшить время производственного цикла путем сокращения времени ожидания и оперативно идентифицировать проблемы, ухудшающие качество, или вообще не допускать их. Реализация такого подхода привела к тому, что проблемы с отдельными единицами оборудования начали влиять на весь процесс (схема 2).

С х е м а 2. Единицы оборудования рассматриваются как «зависимые» из-за снижения страховых запасов

Если останавливается одна единица оборудования, то очень быстро останавливается весь процесс. Это сделало отдельные машины взаимозависимыми. При этих обстоятельствах доступность процесса в целом стала зависеть от индивидуальных величин доступности отдельных единиц оборудования. Таким образом, процесс, включающий четыре единицы оборудования, поддерживаемый с доступностью каждой 90%, имел теперь общую доступность не 90%, а 90% × 90% × 90% × 90%, или 66%!

По мере того как акцент в обеспечении качества смещался с приемочного контроля к контролю у источника несоответствий и управлению параметрами процесса, обострялась необходимость как можно раньше идентифицировать проблемы с функционированием оборудования. А вопросы соответствия оборудования заданным требованиям и проблемы надежности стали намного более важными.

В той степени, в какой снижались страховые запасы, стало возрастать давление на службы технического обслуживания и ремонта оборудования с требованием совершенствования процессов обслуживания. Производительность этих служб не снизилась, а возросли требования к постоянному улучшению показателей доступности оборудования. Это вызвало трения между производственными и техническими подразделениями. Производственники требовали прежних уровней доступности производственного процесса и скорейшего реагирования на заявки по обслуживанию оборудования, которые не могли быть реализованы из-за старой организационной структуры, не ориентированной на выполнение столь жестких требований. Ведь при сниженных уровнях запасов для линии из четырех единиц оборудования, если продолжить приведенный пример, для сохранения первоначального уровня доступности в 90% требовалось повышение показателей доступности каждой единицы оборудования с 90 до 97,5%.

При традиционном подходе к обслуживанию, с одной стороны, требовалось соблюдение баланса между затратами на обслуживание и необходимыми уровнями доступности и надежности, с другой, — эти затраты часто зависели от уровня страховых запасов, скрывающих прямые последствия проблем на оборудовании. В традиционных компаниях обслуживание рассматривается как расходная статья, которая может быть легко уменьшена в доле всех затрат на бизнес, особенно в краткосрочной перспективе. В то же время менеджеры технических служб всегда возражали: для того чтобы увеличить уровень доступности и надежности оборудования, требуется увеличить бюджет на его ремонт. С упором на решение задачи повышения доступности, которая возникла в связи с новым способом управления предприятием, менеджмент вскоре понял, что одно лишь предоставление бОльших ресурсов техническим службам не позволяет найти решение, эффективное в затратном отношении.

Это противоречие между изменением стоимости обслуживания оборудования и его доступностью аналогично старому отношению к качеству, бытовавшему до появления TQM: более высокий уровень качества требовал бОльших ресурсов, а значит и средств для контроля качества и устранения недостатков. TQM направлена на «предотвращение проблем в месте их появления», а не на их выявление в конце процесса. Поэтому, вместо того, чтобы увеличивать штат контролеров, рабочих и операторов обучили тому, чтобы как можно раньше выявлять и предотвращать проблемы в производственном процессе для минимизации затрат на их исправление. При этом службы контроля качества были сохранены, но акцент в их деятельности был сделан на уменьшении вариации свойств продукции за счет лучшей организации контроля технологических процессов. С помощью нового подхода к обеспечению качества было продемонстрировано, что получение качественной продукции «с первого раза» не обходится дорого, но значительно уменьшает общие операционные издержки бизнеса.

Подход, разработанный применительно к обеспечению качества, — «предотвращение проблем в месте их появления» — был перенесен в сферу обслуживания оборудования через концепцию TPM — всеобщее производительное обслуживание оборудования. Слово «всеобщее» означает вовлечение всех сотрудников, «производительное» — позволяющее получить больший возврат от инвестиций и «обслуживание» — уход за оборудованием предприятия с целью достижения максимальной производительности и отдачи. Система TPM основана на идее «предотвращения поломок в источнике» и фокусируется на идентификации и устранении причин износа оборудования в отличие от более традиционного подхода, когда оборудованию «позволяли» сломаться перед ремонтом или применяли превентивные и прогностические стратегии для выявления поломок и проведения ремонта оборудования уже после того, как износ наступил и возникла потребность в дорогостоящем обслуживании.

Чтобы лучше отразить тенденцию интеграции с производством и акцент на «предотвращение поломок в источнике и их возникновения», аббревиатура TPM сейчас нередко раскрывается иначе, например, Total Productive Manufacturing (всеобщее производительное производство), Total Productive Management (всеобщее производительное управление), Total Productive Mining (всеобщее производительное горное дело), Total Process Management (всеобщее управление процессами) и даже Teamwork between Production and Maintenance (взаимосвязь между производством и обслуживанием).

Система TPM с момента ее представления в 1970 г. постоянно развивалась, углубляясь и интегрируясь с другими направлениями менеджмента (эволюция системы до 2004 г. изложена в ).

Система ТРМ первого поколения (70-е гг. ХХ в.) распространялась исключительно на производственные подразделения.

Во втором поколении (90-е гг. ХХ в.) обслуживание оборудования стало рассматриваться в контексте повышения эффективности всего производственного процесса и фокусировалось на создании «вытягивающей» системы производства, совершенствовании планирования, повышении уровня сбалансированности линий и придании процессам устойчивости и стабильности. Отсюда и иногда применяемое другое название этой версии системы ТРМ — Total Process Management (всеобщее управление процессами).

Австралазийский вариант системы ТРМ третьего поколения был разработан в Центре TPM Австралазии на базе японской версии системы ТРМ третьего поколения, появившейся в первые годы ХХI в. Особенности данного варианта, который можно назвать «фокус на компании», в том, что он:

• интегрирован с системой TQM и бережливым производством;
• ориентирован на предотвращение всевозможных проблем у источника их возникновения;
• охватывает всю компанию.

В настоящее время в рамках системы ТРМ третьего поколения разрабатывается новая версия — «фокус на цепочке поставок», предполагающая развертывание системы ТРМ на предприятиях по всей цепочке поставок. Сравнительный анализ ключевых направлений развития системы ТРМ в этих двух версиях представлен в таблице.

Сравнение направлений развития двух версий системы TPM 3 (третьего поколения)

Фокус на компании	Фокус на цепочке поставок
8. Управление безопасностью и состоянием окружающей среды	1. Управление безопасностью и состоянием окружающей среды
1. Отдельные улучшения	2. Отдельные улучшения оборудования и процессов
	3. Управление рабочим пространством
2. Самостоятельное обслуживание оборудования Операторами	4. Самостоятельное обслуживание оборудования операторами
3. Плановое обслуживание	5. Менеджмент в интересах отличного обслуживания оборудования
5. Управление оборудованием на ранних стадиях его жизненного цикла	6. Управление новым оборудованием, производственными площадями, продуктами
6. TPM в административных и обеспечивающих подразделениях	7. Улучшения в обеспечивающих подразделениях
	8. Управление потоком создания ценности
4. Обучение и образование	9. Развитие человеческого потенциала и совершенствование лидерских качеств сотрудников
7. Поддержание качества	10. Обеспечение качества процессов

Важным следствием этого нового подхода к управлению оборудованием, подкрепляемого множеством историй успеха со всего мира во многих отраслях, стало понимание высшим менеджментом не только того, что система TPM важна со стратегической точки зрения для создания конкурентоспособного предприятия, но и того, что ее развертывание не может ограничиваться отделом, занимающимся обслуживанием и ремонтом оборудования. Система TPM охватывает всю компанию, всю цепь поставок, она сфокусирована на инициативах по улучшению, в которые вовлечены все сотрудники.

Хотя каждое предприятие может развертывать систему TPM по-своему, в большинстве случаев признается важность измерения и повышения коэффициента общей эффективности (КОЭ) технологического оборудования (подробнее о расчете КОЭ см. в ), что поддерживает процесс постоянных улучшений наряду со снижением операционных издержек и расходов на обслуживание.

Когда многие организации впервые измеряют КОЭ, нередко обнаруживается, что он находится на уровне 40-60% при производстве единичных изделий или 50-75% при непрерывном производстве, в то время как в мировой практике наилучший результат — это обычно 85% и более при производстве единичных изделий и 95% и более при непрерывном производстве. В действительности КОЭ на образцовых предприятиях очень сильно зависит от того, как организована работа предприятия: могут ли осуществляться плановое обслуживание или переналадка вне рабочего времени, велико ли число переналадок, которые необходимы для выпуска продукции, удовлетворяющей спросу на рынке и др. Поэтому целевые величины КОЭ формулируются для конкретной производственной площадки.

СКРЫТЫЕ КОРНЕВЫЕ ПРИЧИНЫ ПОЛОМОК

Внедрение системы TPM ведет к значительному снижению операционных издержек и затрат на обслуживание, сосредоточивая внимание на базовых причинах поломок (Root Cause of Failure), посредством формирования у операторов и сотрудников технических служб поддержки «чувства хозяина», с целью поощрения деятельности по «предотвращению проблем в их источнике». Чтобы помочь понять логику мышления в системе ТРМ, нам нужно установить, что именно вызывает поломки.

Дефекты или несовершенство оборудования малозаметны и не всегда очевидны. Они «проникают» в оборудование по разным «каналам»: плохой первоначальный проект, внесение изменений в оборудование из-за изменившихся требований к готовой продукции, изменение системы обслуживания и ремонта, смена производственной среды, в которой работает промышленный объект, несовершенство материалов, с помощью которых производится обслуживание, и, что немаловажно, последствия происходящих поломок.

Такого рода дефекты оборудования часто сложно идентифицировать и устранить, поскольку они традиционно рассматриваются как норма, хотя именно они являются корневой причиной потерь от снижения производительности.

Существует четкая взаимосвязь между поломками и дефектами оборудования. Одна из целей системы ТРМ заключается в том, чтобы сфокусировать внимание на дефектах оборудования, устранить поломки и предотвратить преждевременный износ (схема 3).

С х е м а 3. Причины ускоренного (искусственного) износа и поломок оборудования

На рабочем месте мы редко занимаемся поиском первопричины, так как должны реагировать на симптомы возникших проблем. Однако до тех пор, пока мы не выявим первопричину, проблемы будут появляться снова и снова. Какова первопричина поломки? Часто перед поломкой отмечают низкую производительность оборудования, кроме того, могут появляться ранние предвестники: вибрация, шум, перегрев или дым из машин. Это может быть вызвано естественным износом (когда оборудование вырабатывает свой ресурс), равно как и ускоренным (искусственным) износом (см. схему 3).

Что мы подразумеваем под ускоренным (искусственным) износом? Это изнашивание цельной единицы или части единицы оборудования в более короткий срок, чем ожидается. Таким образом, срок службы сокращается, поскольку естественный износ ускоряется.

Если взять рабочие части оборудования, на которые приходится бОльшая часть общих расходов по обслуживанию, то их ускоренный износ наблюдается тогда, когда:

• смазка отсутствует;
• выбрана неправильная смазка для узла;
• смазка между поверхностями вытесняется перегрузкой;
• смазка изнашивается;
• смазочный материал загрязняется.

Видели ли вы, как оператор «продувает» оборудование сжатым воздухом или промывает его струей воды? Что этот процесс делает с оборудованием? Наиболее вероятно, что в этом случае оператор усиливает загрязнение оборудования, даже не понимая этого. Такое загрязнение и является основным источником ускоренного износа.

Множество исследований были предприняты с целью оценки последствий ускоренного износа. Рассмотрим ситуацию с рабочими частями вашего оборудования. Если бы вам понадобилось изобразить на графике, скажем, 30-летнюю историю работы детали машины, которая обычно ломается через 12 месяцев, получите ли вы прямую линию? В большинстве исследований результат описывается нормальным распределением, по которому заданная деталь ломается в большинстве случаев через 12 месяцев, однако в других случаях она может ломаться раньше или позже, в диапазоне шесть месяцев до или после 12-месячного максимума. Это обстоятельство следует учесть при формировании плана пери одического или превентивного обслуживания, который лег бы в основу вашей стратегии. Очевидно, что если бы вы меняли деталь после 12 месяцев, вы бы по-прежнему имели значительное число поломок. Если бы вы могли менять детали каждые шесть месяцев, это значительно уменьшило бы число поломок, но при этом сильно увеличились бы расходы на обслуживание. Так где же решение?

Это как раз та ситуация, где проявляется важность системы TPM. Она основана на следующих требованиях:

• понять, что вызывает вариацию;
• уменьшить или минимизировать вариацию;
• провести улучшения.

Согласно этому подходу, первой задачей является идентификация причин вариации.

Исследования, проведенные Японским институтом производственного обслуживания (Japanese Institute of Plan Maintenance — JIPM) и компаниями DuPont и Tennessee Eastman Chemical Company, показали, что до 80% всей вариации создаются тремя основными физическими условиями: слабость креплений, загрязнение, ненадлежащая смазка.

Устранение этих трех факторов известно как установление базовых условий для оборудования . Как только это будет сделано, мы увидим, что наше нормальное распределение потеряет 80% накопленной вероятности и сдвинется вправо, отражая тем самым увеличение срока службы частей оборудования.

Понимание этой логики приводит, как отмечает японский специалист Т. Судзуки, к важному практическому выводу, что внедрение системы периодических/превентивных ремонтов до установления базовых условий — т. е. когда оборудование грязное, болты и гайки закреплены слабо или отсутствуют, смазывающие устройства не работают нормально, — часто приводит к поломкам до следующего сеанса планового обслуживания. Для того чтобы предотвратить это, потребуется неоправданно уменьшить промежутки между сервисным обслуживанием, что приведет к потере преимуществ программы превентивного обслуживания. Стремительный переход к обслуживанию на предсказательной основе, «по состоянию», также рискован. Многие компании закупают дорогостоящее следящее диагностическое оборудование и программное обеспечение, в то время как отрицаются базовые виды деятельности по обслуживанию машин.

Невозможно, однако, предсказать оптимальные интервалы между сеансами обслуживания в производственной среде, где имеют место ускоренный износ и операторские ошибки.

ЗАБОТА ОБ ОБОРУДОВАНИИ В ПЕРВОИСТОЧНИКЕ

Несмотря на то что деятельность специалистов широкого профиля часто успешна в деле повышения гибкости трудовых ресурсов, в наши дни опыт показывает, что до тех пор, пока сотрудники перемещаются от одной единицы оборудования или области производства к другой, они имеют низкую мотивацию к выявлению базовых проблем с оборудованием или дефектов, которые в случае несвоевременного устранения вызывают поломки в будущем. Операторы часто недостаточно заботятся об оборудовании, так как они знают, что их вскоре переведут в другую область производства или на другую единицу оборудования.

Обеспечение гибкости трудовых ресурсов и одновременно формирование «чувства хозяина» на рабочем месте видится в образовании команд рабочих и операторов, закрепленных за определенным участком производства. Эти команды численностью от четырех до восьми операторов, включая руководителя команды, создают среду, в которой работники сами осознают пользу наилучших методов работы на оборудовании и поддержания базовых условий его функционирования.

При такой организации работы члены групп могут фокусировать внимание на различных базовых навыках с целью поддержания гибкости команды в целом, а также развивать свои навыки, чтобы становиться экспертами в деле оптимального использования оборудования и своевременного обнаружения дефектов. Наш опыт показал, что без работы малых групп, закрепленных за единицами оборудования, операционные издержки и расходы на обслуживание всегда будут непомерно высокими.

Самостоятельное обслуживание оборудования операторами — это «забота об оборудовании в первоисточнике», призванная гарантировать достижение и поддержание «базовых условий для оборудования», а также сделать возможным успешное внедрение предупредительного обслуживания на плановой основе. Именно операторы начинают отвечать за общую эффективность оборудования на предприятии, опираясь на методы предотвращения поломок в месте возникновения их причин .

Создание команд, закрепленных за производственными участками, представляет собой нетривиальную задачу, решение которой связано с развитием «чувства хозяина» и гибкости навыков, а также с совершенствованием мастерства. Это требует времени. Должен быть принят систематический подход, подкрепленный здравым смыслом, чтобы адаптировать изменения к организационной культуре предприятия.

Несмотря на то что внедрение самостоятельного обслуживания оборудования операторами (Operator Equipment Management) должно иметь специфику в зависимости от конкретной ситуации и производственной среды на предприятии, конечная цель состоит в воспитании зрелых операторов, компетентных в вопросах использования оборудования с целью комплектования из их числа команд, закрепленных за конкретными производственными участками. Эти команды будут отвечать за достижение нужных величин КОЭ оборудования и предприятия в целом.

Это не означает, что операторам передаются все виды работ по обслуживанию оборудования, но они должны знать, когда потребуется осуществлять простые процедуры предотвращения дефектов самостоятельно, а когда они должны будут вызвать на помощь специалистов по ремонту для решения проблем, которые к этому времени они уже четко идентифицировали.

Из вышеизложенного следует, что внедрение системы TPM — длительный процесс, основанный на изменении рабочей среды и оборудования с целью создания чистых, удобных, безопасных рабочих мест посредством «вытягивающей» культуры производства в противовес традиционной «выталкивающей» культуре. Значительные улучшения должны проявиться в течение шести месяцев, однако полное внедрение может занять несколько лет. Продолжительность этого временнОго диапазона зависит от того, как компания проводит работу по обеспечению качества и обслуживанию оборудования и как используются ресурсы с целью реализации новых представлений об обслуживании оборудования.

Материал подготовлен на основе статьи Р. Кеннеди, размещенной в 2013 г. на сайте Центра TPM в Австралазии (http://www.ctpm.org.au)
Р.А. Искандаряном

1 Под доступностью понимают долю времени, в течение которого оборудование может выпускать продукцию.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Растимешин В.Е., Куприянова Т.М. От бережливого производства к бережливым офисам, логистике, сервису! // Методы менеджмента качества. - 2012. - № 11.
2. Кеннеди Р., Мацца Л. Взаимодействие 5S и ТРМ в системе ТРМ3 // Методы менеджмента качества. - 2004. - № 3.
3. Пшенников В.В. В начале было... ключевое понятие // Методы менеджмента качества. - 2014. - № 1.
4. Пшенников В.В. Технология нулевого контроля качества // Методы менеджмента качества. - 2014. - № 3.
5. Пшенников В.В. Качество через ТРМ, или О предельной эффективности промышленного оборудования // Методы менеджмента качества. - 2001. - № 10 (размещена на сайте http://www.tpm-centre.ru).
6. Итикава А., Такагаки И., Такэбэ Ю. и др. ТРМ в простом и доступном изложении / Пер. с яп. А.Н. Стерляжникова; Под науч. ред. В.Е. Растимешина, Т.М. Куприяновой. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2008. - 128 с.

TРМ (Total Production Management) это система запланированных действий рабочих, наладчиков, ремонтников как команды, направленная на максимальное повышение эффективности оборудования через его профилактическое обслуживание на протяжении всего срока эксплуатации.

TРМ - это инструмент повышения эффективности работы, всего оборудования предприятия как единой системы.

TРМ - это командная работа, своего рода продолжение системы 5С.

Без ТРМ невозможно внедрение ни встроенного качества, ни системы "точно во время" и ее инструмента канбан, ни устройств Poka-Yoke,(защита от ошибок) бессмысленным становится SMED (быстрая переналадка).

Что такое TPM?

Целью TPM - является создание предприятия, которое постоянно стремится к предельному и комплексному повышению эффективности производственной системы.

Средством достижения цели служит создание механизма, который, охватывая непосредственно рабочие места, ориентирован на предотвращение всех видов потерь ("нуль несчастных случаев", "нуль поломок", "нуль брака") на протяжении всего жизненного цикла производственной системы.

Для достижения цели задействуются все подразделения: конструкторские, коммерческие, управленческие, но, прежде всего, производственные.

В достижении цели участвует весь персонал - от высшего руководителя до работника "первой линии".

Стремление к достижению "нуля потерь" реализуется в рамках деятельности иерархически связанных малых групп, в которые объединены все работники.

Что может дать предприятию TPM?

Цель внедрения TPM, как отмечалось выше,

Достичь предельной и комплексной эффективности производственной системы. Иными словами, получить максимально возможный результат в отношенииобъема производства (Production - P),

качества продукции (Quality - Q),

себестоимости (Cost - C),

сроков поставок (Delivery - D),

безопасности рабочих мест (Safety - S) и инициативы персонала (Moral - M) при минимальном использовании человеческих, материальных и финансовых ресурсов.

В таблице 1 приведены усредненные данные по нескольким японским предприятиям - лауреатам премии TPM, характеризующие как материальные результаты, которых им удалось добиться, так и нематериальный эффект от внедрения этой системы.

Всеобщее производительное обслуживание (Total Productive Maintenance - TPM) - это один из инструментов бережливого производства, применение которого позволяет снизить потери, связанные с простоями оборудования из-за поломок и избыточного обслуживания. Основная идея TPM - вовлечение в процесс обслуживания оборудования всего персонала предприятия, а не только соответствующих служб. Успех внедрения TPM, как и любого другого инструмента бережливого производства связан с тем, насколько идеи методики донесены до сознания персонала и позитивно восприняты им.

Этапы TPM

Особенность методики TPM состоит в том, что на ее основе возможно плавная и плановая трансформации существующей системы обслуживания к более совершенной. С этой целью путь внедрения TPM удобно представить в виде последовательности этапов, каждый из которых преследует вполне определенные цели и, главное, дает вполне ощутимый эффект.

1. Оперативный ремонт неисправностей - попытка усовершенствовать существующую систему обслуживания и найти ее слабые места.

2. Обслуживание на основе прогнозов - организация сбора сведений о проблемах оборудования и их последующего анализа. Планирование предупредительного обслуживание оборудования.

3. Корректирующее обслуживание - усовершенствование оборудования в процессе обслуживания с целью устранения причин систематических неисправностей.

4. Автономное обслуживание - распределение функций по обслуживанию оборудования между эксплуатационным и ремонтным персоналом.

5. Непрерывное улучшение - обязательный атрибут любого инструмента бережливого производства. Фактически означает вовлечение персонала в деятельность по непрерывному поиску источников потерь эксплуатации и обслуживания, а также предложению методов их устранения.

Таблица 1

Материальные результаты	Нематериальный эффект
P	Производительность труда по добавленной стоимости	Увеличение в 1,5-2 раза	Текущее обслуживание оборудования операторами приобретает свою завершенность: они начинают заботиться о своем оборудовании сами, не дожидаясь указаний "сверху"
	Число случайных поломок и аварий	Сокращение в 10-250 раз
	Загруженность оборудования	Увеличение в 1,5-2 раза
Q	Число случаев брака	Снижение в 10 раз	2. У работников появляется уверенность в том, что если они будут стремиться довести поломки и брак до нуля, то они смогут этого добиться
	Число рекламаций от потребителей	Уменьшение в 4 раза
C	Себестоимость продукции	Снижение на 30%
D	Запасы готовой продукции и незавершенное производство	Снижение на 50%	3. Благодаря избавлению рабочего места от пыли, грязи, масляных пятен появляется возможность преобразить его до неузнаваемости, сделав его светлым и чистым
	Случаи нарушения сроков поставок	Нуль
S	Производственный травматизм, повлекший невыход на работу	Нуль
	Загрязнение окружающей среды	Нуль	4. У посетителей создается хорошее впечатление о предприятии, что благотворно сказывается на число заказов
M	Число рационализаторских предложений	Увеличение в 5-10 раз

До появления TPM считалось, что завод по природе своей является "рассадником" трех "К" (на эту букву в японском языке начинаются слова - "грязь", "тяжелые условия", "опасность"). Какие потери устраняет: Затраты времени на устранение неполадок в оборудовании.

Система TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием

Цель внедрения TPM - достичь предельной и комплексной эффективности производственной системы. Иными словами, получить максимально возможный результат в отношении объема производства (Production - P), качества продукции (Quality - Q), себестоимости (Cost - C), сроков поставок (Delivery - D), безопасности рабочих мест (Safety - S) и инициативы персонала (Moral - M) при минимальном использовании человеческих, материальных и финансовых ресурсов.

Суть TPM - это вовлечь работника в повышение эффективности обслуживания оборудования. Не просто пришел и отработал. А еще и обслужил, улучшил, создал условия для эффективной работы. Т.е. отнесся как к собственному автомобилю. И чтобы это сделать японцы расширяют функции работников, делегируют им ответственность, вкладывают большие средства для повышения квалификации и роста мастерства, совершенствуют систему мотивации.

Акцент в данной системе делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования, которые могут привести к более серьезным проблемам.

В ТРМ участвуют операторы и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Основа ТРМ - составление графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. Благодаря этому обеспечивается повышение такого показателя, как полная эффективность оборудования (от английского «Overall Equipment Effectiveness»- OEE) .

Отличительной чертой TPM является поэтапное развертывание системы самостоятельного обслуживания оборудования оператором (СООО), которая включает 7 шагов:

1-й шаг. Чистка и уборка, совмещенные с проверкой.

Во время тщательной уборки пыли, грязи и т. п. с внутренних поверхностей и чистки каждого уголка оборудования, обнаруживаются и исправляются скрытые дефекты, требующие восстановления изношенных частей, смазки и затяжки соединений, что, в свою очередь, позволяет предотвратить возможные сбои в работе оборудования.

Основные задачи этого этапа -- стремиться полностью устранить накопленную пыль и пятна, проводя тщательную чистку всех узлов оборудования, а также найти скрытые дефекты в оборудовании, такие как источники загрязнения, труднодоступные и сложные для чистки места, и выявить отклонения его от идеального состояния, которые могут привести к несчастным случаям или дефектам, и пойти по правильному пути в решении обнаружившихся проблем.

2-й шаг. Принятие мер по источникам загрязнения, сложным и труднодоступным местам.

Необходимо ликвидировать источники появления пыли и грязи и, тем самым, предотвратить дальнейшее распространение загрязнения, а также облегчить доступ к труднодоступным и сложным в отношении чистки, смазки, затяжки соединений и проверки местам, попытаться сократить время на проведение этих работ.

3-й шаг. Подготовка временных норм чистки, смазки, проверки.

Целью данного шага является выработка таких обязательных для исполнения каждым сотрудником временных норм проводимых работ, чтобы чистка, смазка, затяжка соединений и проверка могли быть гарантированно выполнены за установленный короткий срок.

4-й шаг. Общая инспекция.

Главными задачей на этом этапе является достижение предельной эффективности использования оборудования. Для этого оператору необходимо разбираться в структуре, функциях и принципах работы оборудования, проводить проверку всех без исключения его узлов глазами «оператора, способного квалифицированно эксплуатировать и обслуживать оборудование», уметь обнаруживать скрытые дефекты и доводить состояние оборудования до желаемого.

5-й шаг. Самостоятельная инспекция.

На основе временных норм, установленных на 3-м и 4-м шагах, разрабатываются новые нормы самостоятельного обслуживания, соблюдение которых позволит повысить эффективность проверок, предупреждения появления ошибок и поддержания оборудования в должном состоянии.

Работы, проводимые на 5-м шаге развертывания самостоятельного обслуживания, базируются на опыте, накопленном на предыдущих шагах, и предполагают пересмотр операторами установленных ранее временных норм чистки, смазки, общей инспекции с точки зрения:

1) обеспечения нуля дефектов выпускаемой продукции;

2) повышения эффективности проверок;

3) сбалансированного соотношения проверочных и основных работ;

4) более широкого применения визуального контроля.

6-й шаг. Стандартизация.

На рабочих местах (производственных участках) наводится порядок в отношении материалов, оснастки, инструментов, средств измерений, приспособлений для чистки и проверки, средств транспортировки. Также туда включаются существующие нормы и записи. Необходимо проводить нормирование (стандартизацию) и повторение их и приложить все усилия для получения нуля потерь.

На этом этапе проводится обзор и систематизирование различных видов техобслуживания и контроля за приборами, такие как физическое распределение норм, данные по записям, средствам, нормам и т.д.

7-й шаг. Самостоятельное управление и самореализация.

На данном этапе уже с некой уверенностью, основанной на результатах, достигнутых проведенными изменениями в работе оборудования и персонала, тщательно провести самостоятельное управление, т.е. действия по предотвращению поломок и усовершенствованию оборудования каждым оператором самостоятельно.