Примеры целей по смарт. критерии постановки целей по smart. Важное значение имеет процедура согласования целей
Договоренность как форма согласования целей . Общие цели организации часто являются результатом постоянного процесса переговоров между ее частями (подразделениями) для достижения договоренности. Договаривающиеся в организации стороны имеют свои интересы и в поиске компромисса находят общую основу, устраняющую их разногласия. На практике существуют два типа таких процессов: согласование целей по горизонтали и согласование целей по вертикали.
Согласование целей по горизонтали - это достижение договоренности по организационным целям между подразделениями функциональной, технологической или производственной цепочки.
Согласование целей по горизонтали всегда происходит в рамках организации. Хотя подразделения и имеют самостоятельную связь с внешней средой, но прямые контакты между ними проходят без вмешательства лиц со стороны.
Согласование целей по вертикали включает достижение договоренности по целям организации между тремя уровнями: ее руководителем или собственником, институтами общества (центральная и местная власть, профессиональные общества и т. п.) и работниками, нередко представленными их профсоюзами. Работники заняты в организации, организация существует в обществе. Такое положение сторон делает цели одной из них подцелью другой.
Цели общества достаточно широки и разнообразны - от поддержания обороноспособности до охраны окружающей среды, защиты прав потребителя. Такие многосторонность и разноплановость общественных потребностей не позволяют организации четко и ясно определиться, чего хочет общество. В реальной жизни общество представлено группами с разными интересами, оказывающими давление на организацию.
Цели владельцев или руководителей предприятий чаще всего имеют финансовую природу, так как позволяют использовать такой универсальный показатель, как прибыль, для определения своего положения в обществе в целом и в отрасли в частности.
Цели членов организации отличаются от интересов рассмотренных выше групп. Например, работника экологически вредного предприятия охрана окружающей среды (цель общества) интересует меньше, чем желание сохранить свое рабочее место, также его не привлекает рост прибыли (цель руководства), достигнутый за счет сокращения дохода работника.
В отношении общества разрешение указанных противоречий осуществляется организацией и ее руководством путем лоббирования властных структур и спонсорной деятельности в обществе, а в отношении работников - путем заключения коллективного договора при посредничестве профсоюзов или при отсутствии последних путем выдачи гарантий по условиям оплаты и труда. В то время как каждая отдельная организация сталкивается со своими специфическими проблемами, общим с точки зрения ее эффективности является не конфронтация, а достижение согласия по целям путем переговоров для всех трех уровней: работник, собственник, общество.
Вряд ли жизнь без целей можно считать полноценной. У каждого человека должно быть то, ради чего хочется просыпаться каждое утро и действовать. Но не всех целей легко достичь. И как правило, самые сложные жизненные установки приносят немалую прибыль, доход, самоудовлетворённость и т. д. (в зависимости от того, какой характер они несут). Чтобы чего-либо достичь, нужна мотивация и грамотная формулировка установки. И всё это наталкивает на желание рассмотреть примеры целей по СМАРТ.
Определение
Итак, SMART - это аббревиатура, широко применимая в сфере проектного управления и менеджмента для постановки задач. Так обозначается своеобразная методика грамотного установления целей. Каждая буква определяет собой слово, являющееся характерным для неё.
- S - это Specific, что переводится, как «конкретный».
- М - Measurable, то есть «измеримый».
- А - это Attainable, что переводится, как «достижимый».
- R и Т - Relevant и Time-bound («актуальный» и «ограниченный по времени»).
То есть если дословно перевести аббревиатуру на русский язык, то получится далеко не СМАРТ, а КИДАО. Но такое обозначение, естественно, никто не использует.
Стоит отметить, что хоть изначально SMART касался менеджмента и бизнес-сферы, сейчас он широко применим и в обычной жизни. Ведь целеполагание является основой полноценной, продуктивной и не зря существующей жизни человека. И зачастую все его личные переживания, проблемы и недовольства связаны с тем, что он не может добиться того, чего хочет. Или, говоря простыми словами, достичь своей цели, потому что не знает, с чего начать и как действовать. Что ж, стоит рассмотреть примеры целей по СМАРТ и сам принцип методики.
Конкретизация
Итак, это - первый пункт, главный в методике СМАРТ. Цель должна быть максимально конкретной. Допустим, человек мечтает о собственном жилье. Мало думать: «Хочу свой личный уголок». Нужно решить - дом это будет или квартира? Какое количество квадратных метров и комнат? Через какой конкретно временной промежуток планируется покупка? Сколько денег для этого потребуется? Надо буквально разложить всё по полочкам, и даже подыскать приблизительный вариант. И зафиксировать это на бумаге. Например, так: «1-комнатная квартира, 20 кв. м, стоимостью 1 200 000 рублей, ориентировочная дата покупки - 03.10.2018».
Разница очевидна. Во втором случае человек будет конкретнее представлять, к чему он стремится. И ему будет легче задействовать своё подсознание и направить его вместе со своими ресурсами на достижение цели.
Измеримость
Допустим, девушка хочет стать привлекательней. Это очень размытое представление цели. Нужна измеримость по критериям! Например, такая: «Хочу стать привлекательней. Первое - записаться в тренажёрный зал и похудеть на 5 килограмм за 2 месяца занятий. Второе - сделать чистку лица. Третье - обновить гардероб двумя комплектами одежды. Четвертое - сходить на маникюр. Пятое - сделать стрижку и покрасить волосы».
Так цель стать привлекательней стала более измеримой и, соответственно, легко достижимой, потому что определены показатели, при помощи которых можно ориентироваться на конечный результат. В зависимости от сфер жизни они отличаются, но в целом смысл одинаковый.
Достижимость
Перечисляя критерии необходимо отдельным вниманием затронуть и данный аспект. С достижимостью у многих возникают проблемы. Амбиции - это хорошо, но люди забывают о том, что нужно быть реалистами. Если женщина с тремя детьми, никогда не занимавшаяся спортом, в возрасте 35 лет решила переплюнуть то, мягко говоря, она - большая оптимистка.
Ещё проблемы нередко кроются во времени. Если девушка за месяц хочет похудеть на 20 килограмм, то у неё тоже проблемы с реализмом. Вот год - это уже ближе к действительности. Ещё одна ошибка заключается в постановке слишком большого количества целей на краткий временной промежуток. Хотеть за три месяца и английский выучить, и мышцы накачать, и права категории «С» получить, а ещё бизнес построить - это хорошо, но нереально.
Лучше ставить одну цель, но немного завышенную. Допустим, человек знает, что за следующие три месяца он сможет заработать 150 000 рублей, но ему хочется больше, а именно - 200 000 рублей. Что ж, тогда стоит подсознательно стремиться к отметке в 220 000 руб. И тогда желанные 200 000 будут достигнуты - это человек с удивлением отметит по завершении своей SMART-цели.
Релевантность
Данный критерий тоже нельзя обойти стороной, приводя примеры целей по СМАРТ. Но для начала - пару слов о том, что представляет собой релевантность в данном контексте. По сути - это синоним такого слова, как «адекватность» и «соответствие». Допустим, женщина поставила себе цель - стать матерью-героиней. Но в то же время она горит желанием построить крупный бизнес. Нерелевантность налицо - придётся выбирать что-то одно, поскольку как одна, так и другая деятельность забирает буквально по 28 часов в сутки (и это не опечатка).
Или, допустим, если человек решил вставать каждое утро в 6:00 и бегать, но в то же время ему хочется дважды в неделю посещать вечеринки и веселиться там до утра - то тут тоже придется определиться. Ведь одно будет мешать другому, и наоборот.
Определённость по времени
Это - ещё один нюанс, соблюдение которого подразумевает по СМАРТ. Допустим, человек мечтает о дорогом автомобиле. Во-первых, следуя всем вышеупомянутым критериям, он прописывает всё «по полочкам» (марка, модель, год выпуска, комплектация и т. д.). Во-вторых - определяет для себя временные рамки, за которые он должен накопить на автомобиль. Более того, он должен указать примерную дату (как в случае с квартирой, о чём говорилось в начале) и сумму, которую он обязан ежемесячно откладывать на желанное приобретение.
То же самое касается и других сфер. Примеры целей по СМАРТ можно встретить везде. Допустим, человек хочет написать книгу. «Когда-нибудь начну!» - так он мыслит. Это неправильно. Нужно обозначить для себя дату начала работы над письменным трудом и установить рамки, в которые, по идее, надо уложиться.
И вообще, лучше каждую, даже самую маленькую цель, рассчитывать по времени. Так делают многие успешные люди. Более того, даже существует определенная методика, подразумевающая постановку (на 1-3 месяца), среднесрочных (90 дней - 12 месяцев) и долгосрочных (на год и больше). Логичный и удобный метод. Например, заработать на дорогой телефон от Apple можно за 3 месяца - это краткосрочная цель. До разговорного свободного уровня «подтянуть» владение немецким языком - долгосрочная, на это уйдёт год.
Полное соответствие
Что ж, в качестве примеров стоит привести цели по принципу СМАРТ, которые соответствуют всем вышеперечисленным критериям.
Всем нравится отдыхать. И если хочется провести свой отпуск незабываемо, нужно поставить себе такую цель: «Через год, 25.12.2018, полететь на остров Найфару, остановиться в гостевом доме на собственном пляже на 10 дней. Отложить на отдых 150 000 рублей с зарплаты за 12 последующих месяцев». Здесь есть всё - конкретика, измеримость, достижимость с релевантностью и временные рамки.
Вот ещё один пример, более простой: «Выучить в совершенстве за 3 месяца правила употребления неправильных глаголов в немецком языке, занимаясь ежедневно по 1,5 часа, за исключением субботы и воскресенья».
Или вот ещё: «За февраль и март написать выпускную квалификационную работу, ежедневно набирая по три страницы грамотного (не чернового) текста, за исключением выходных (субботы и воскресенья)».
Принцип иерархии
Стоит затронуть вниманием ещё такое понятие, как по СМАРТ. Пример также будет приведён.
По сути, это структурированный перечень всех установок, которых нужно достичь. Но в нём есть одна особенность. А именно - цели низкого уровня в «дереве» служат для достижения более серьёзных. Работает данный принцип просто.
Допустим, главная цель, возглавляющая «дерево», - это 150 000 рублей, скопленных за год. Основой, «корнем» будет являться экономия. Покупая более бюджетные продукты, отказывая себе в ежедневном кофе, покупаемом по дороге на работу с утра, получится сохранить больше средств в кошельке. Следующая «вспомогательная» цель заключается в улучшении своей продуктивности. Больше выполняемой работы - выше зарплата. И так далее. Принцип понятен: дерево нужно составить из нескольких небольших целей, выполнение каждой из которых поможет приблизиться к основной.
Напоследок
И наконец, пару слов о таком нюансе, как формулировка цели по СМАРТ. Образец есть выше (даже не один), и, глядя на него, можно понять, что самое главное - это конкретизация и краткость. Не нужно расписывать всё бесконечное количество страниц (если, конечно, хочется не бизнес-план составить). Цель нужно сформулировать кратко и ёмко - это главный принцип.
» . Известно, что он без специальных усилий способен приводить организации к росту эффективности решения корпоративных задач, сотрудников – к динамичному профессиональному развитию, а потребителей – к необъяснимой приверженности конечному продукту. Так что же представляет собой этот таинственный феномен? Если очень просто, то согласованные цели – это набор разных задач, которые решают разные люди для достижения одной (главной) цели.
Когда согласованные цели особенно нужны?
Когда есть какая-то важная, значимая цель, которую невозможно достичь в одиночку, и разные люди, группы или целые организации объединяют свои усилия для ее реализации.
Когда есть целый набор первостепенных задач, без решения которых невозможно успешно продвинуться к намеченной цели, и разные специалисты или профессиональные сообщества объединяют свои усилия для их совместного решения.
В том и другом случае образуется некоторое деловое сообщество, внутри которого принимаются следующие условные обозначения целей:
- генеральная цель организации (главная, общая) - ради достижения которой объединились многие;
- корпоративные цели – набор конкретных задач, решение которых необходимо для качественного достижения генеральной цели;
- профессиональная цель отдельного специалиста - качественное решение конкретной задачи, необходимой для успешного достижения генеральной цели.
Можно видеть, что в таком деловом сообществе все цели (главные, подчиненные, корпоративные, индивидуальные) оказываются:
- разными (не совпадают – отличаются друг от друга);
- взаимосвязанными (все отдельные задачи и профессиональные цели отдельных специалистов работают на повышение эффективности достижения главной цели всего делового сообщества);
- взаимозависимыми (от качества решения каждой отдельной задачи зависит качество достижения генеральной цели).
Деловое сообщество, в котором консолидированная работа различных людей над решением разных задач приводит к одному общему (главному, центральному, генеральному) результату, будем называть «командой».
Примеры генеральных целей деловых сообществ
Пример 1:
…увеличение объемов поставок грузовых автомобилей, расширение дилерской сети во всех регионах России…
Пример 2:
…обеспечение российского рынка купли-продажи готового бизнеса современным и эффективным брокерским обслуживанием…
Пример 3:
…повседневная безукоризненная уборка жилых и офисных помещений в городе N…
Пример 4:
…надежное и качественное решение логистических задач клиентов…
Чем четче обозначена генеральная цель конкретного делового сообщества, тем легче понять:
- какие задачи перед ним стоят (что необходимо сделать, чтобы достичь заявленного результата);
- какие специалисты могут оказаться для него наиболее ценными сотрудниками и кто может стать ценным деловым партнером;
- эффективна ли его работа (соответствуют ли заявленные и полученные им результаты);
- кто является потребителем его конечного продукта (кто нуждается в качественном результате, над достижением которого работает данное профессиональное сообщество).
Примеры профессиональных целей специалистов
Пример 1:
…обучение работе в программах 1С; настройка, обновление, консультирование по предметной части…
Пример 2:
…обеспечение качественного звучания на концертах…
Пример 3:
…создание, оптимизация, поддержка и продвижение сайтов…
Пример 4:
…установка стационарных офисных перегородок…
Пример 5:
…увеличение клиентской базы компании – производителя медицинского оборудования…
(Другие варианты профессиональных целей можете ).
Внимательно присмотритесь к примерам и сами увидите главное. Чем четче обозначена профессиональная цель конкретного специалиста, тем легче понять :
- в решении какой именно задачи он скорее всего окажется наиболее полезен (какой деловой задаче соответствует его профессиональная цель);
- для какой команды он может оказаться ценным партнером (где есть реальная задача, которая соответствует профессиональной цели данного специалиста и насколько специалист заинтересован в том, чтобы плоды его труда работали на заявленную этой командой генеральную цель).
Согласованные цели: в чем секрет эффективной работы
Итак, согласованные цели могут:
- консолидировать усилия многих людей ради достижения одной цели;
- привлекать внимание нужных специалистов к работе конкретной команды и привлекать внимание нужной команды к работе конкретных специалистов;
- приводить к повышению эффективности работы делового сообщества;
привлекать внимание заинтересованных лиц (потребителей) к конкретному деловому сообществу содержанием и качеством продукта его труда.
Остается выяснить, каким образом согласованные цели повышают динамику профессионального развития специалистов.
Представьте, что вы лично заинтересованы в том, чтобы в своей работе получить какой-то результат, однако в данный момент ваши профессиональные знания, умения, навыки и т.д. недостаточны для того, чтобы качественно выполнить необходимую для этого работу. А результат нужен именно этот, лично вам и, что называется «позарез». Что будете делать?
Скорее всего, как и многие другие в такой ситуации, начнете активно добирать недостающий ресурс – искать нужную информацию, того, кто может дать дельный совет, научить выполнять необходимые операции и т.п.
Ничего подобного не будет делать только тот, кому безразлично содержание его работы и качество получаемых результатов. Безразличие человека к своей работе возникает, если настоящая цель его профессиональной деятельности не соответствует той задаче, решение которой «приписано» занимаемому им рабочему месту – не согласована с ней.
Это не значит, что несогласованная цель обязательно «плохая». Она просто «из другой оперы». Например, если Красную шапочку, для которой важно отнести пирожки своей бабушке, поставить на место Элли в сказку о волшебнике изумрудного города, то можно всерьез озадачиться вопросом - как скоро вернется домой Тотошка,… если вообще вернется… Но разве Красная шапочка злой и коварный герой? Да нет, просто ее мало волнует, что там с Тотошкой происходит - у нее бабушка болеет…
А давайте сделаем так, как принято сегодня во многих организациях – изменим мотивировку Красной шапочки. Расскажем ей о героических буднях окружающих ее персонажей, о значении морали, скрытой в незнакомой для нее сказке, или пригрозим, что если она не будет качественно справляться с ролью Элли, то мудрый Гудвин лишит ее и сердца, и мозгов, и она никогда больше не увидит свою бабушку. Но мы-то с вами прекрасно понимаем, что как бы не суетилась воодушевленная или перепуганная Красная шапочка, никогда ей не справиться с ролью Элли лучше самой Элли. Точно так же вряд ли кто-то справится с ролью Красной шапочки лучше самой Красной шапочки.
К сожалению, в реальной жизни определенности бывает меньше, чем в сказках. Сегодня не каждый специалист может четко обозначить свою профессиональную цель и в соответствии с ней найти свою «родную» организацию или свое «родное» рабочее место. Гораздо чаще он оказывается «в не своей тарелке», испытывая «непонятно откуда возникающую» внутреннюю неудовлетворенность, «необъяснимую» неприязнь со стороны коллег и т.п. Точно так же не каждая организация может четко оформить свои настоящие корпоративные цели и задачи, лишаясь возможности отыскать действительно ценных для себя сотрудников. Поэтому зачастую руководству достается участь режиссера, у которого актеры делают «все что угодно, только не то, что нужно», а потребители оказываются недовольны качеством конечного продукта и неопределенностью происходящего.
Как сказал один мудрый человек, «истина до такой степени проста, что за нее даже обидно». На самом деле тайна согласованных целей никогда не была тайной. Пусть не всегда осознанно, но многие специалисты достигли профессионального успеха, благодаря своей склонности ко всему настоящему, реальному, натуральному. Знаете, в чем состоит самый большой «секрет» при согласовании целей? Не поверите - в том, чтобы сбить наносное, добраться до настоящего и очень коротко изложить найденное. Попробуйте четко обозначить свою настоящую профессиональную цель. Вы удивитесь как много полезного она вам подскажет. Согласуйте профессиональные и корпоративные цели и вы удивитесь темпам и качеству своего профессионального развития.
О том, что является профессиональной целью и что ею не является, можно узнать .
Как согласовать индивидуальную профессиональную цель с целями организации, читайте .
Попробуйте. У вас получится. Удачи!
УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМТарелкина Татьяна
"Менеджмент сегодня", №1, 2003
Система управления по целям: модное понятие или реальный инструмент управления. Что дает система управления по целям, каковы ограничения системы и возможно ли их предотвратить. Как внедрять систему управления по целям и кому она "показана". Наиболее типичные ошибки при ее внедрении и использовании.
Управление по целям/результатам (МВО - Management
by Objectives) - термин и концепция управления, введенные в бизнес-обиход
Питером Друкером еще в 1954 году. Это система в основе, которой
лежат четко сформулированные цели компании и каждого ее сотрудника,
они же ожидаемые результаты деятельности к которым они стремятся
и оценивают их достижение. Концепция оказалась столь успешной, что
уже в 1986 году Джордж С. Одиорне писал, что "большинство компаний
в рейтинге Fortune 500 управляют своими главными подразделениями
по целям".
Преимущества "Управления по целям" всем хорошо известны:
· Простроена иерархия целей (от стратегических целей компании до
оперативных целей сотрудников);
· Согласованность целей на всех уровнях управления;
· Объективность критериев оценки труда;
· Понятные и принятые сотрудниками критерии оценки их труда;
· Постоянная обратная связь и возможность оперативной оценки и корректировки
деятельности сотрудников, подразделений, компании.
К "слабым" сторонам, как правило, относят "затраты
на его разработку", УПЦ требует времени, усилий и ресурсов.
Но как говорится "за все в жизни надо платить". К тому
же:
- этот инструмент предполагает участие многих, время и усилия разделяются;
- разработка, внедрение и налаживание системы требует больше времени,
чем поддержание ее работы в дальнейшем.
В России эта концепция стала применяться сравнительно недавно и
популярность ее только растет. На форумах в Internet уже обсуждаются
сильные и слабые стороны MBO, участники делятся своим опытом, мнениями
об этом инструменте управления.
Большое спасибо: ресурсу e-xecutive.ru, форуму и его участникам,
которые недавно очень активно обсуждали эту интересную тему и собрали
"банк" различных ссылок по теме. Конечно, с исследовательской
точки зрения не корректно делать обобщения по результатам, полученным
на одном форуме, и делать выводы о применении УПЦ в нашей действительности.
Но сложно удержаться от комментариев, потому что результаты оказались
вполне ожидаемыми, а многие даже обрадовали. Хотелось бы в общем
виде отметить возможности и ограничения системы.
Что же дает система УПЦ:
- Согласованность целей, их достижение, удержание организации на
стратегическом векторе, повышение управляемости компании - такие
результаты дорогого стоят. Чего еще можно пожелать для компании,
ее руководителей и сотрудников.
Согласование целей - это вторая по сложности задача в управлении,
после согласования ценностей. Кроме того, дополнительными выгодами
этого процесса являются налаживание коммуникаций между подразделениями
и понимание взаимовлияний, в результате повышается скорость и качество
обмена информацией, принятия решений, повышается ответственность
и сплоченность команды;
- Действительно, благодаря отработанным навыкам постановки целей
по всем правилам и перехода их на качественный уровень, наступает
осознание "второго порядка", когда появляется видение
целей компанией, руководителем, сотрудником на новом уровне, видишь
вроде все то же самое, а понимаешь и принимаешь цели совсем по-другому.
Так начинает просыпаться осознанность. Осознание третьего, четвертого
и т.д. уровней происходит прямо пропорционально увеличению ответственности,
которую берет на себя человек, не зависимо от занимаемой должности.
Таким образом, развиваются сотрудники и сама организация. Кроме
того, "осознанность" целей и своей деятельности разительно
поднимает уровень и качество мотивации сотрудников, является катализатором
целенаправленной активности и инициативы. Сформулированная и прописанная
по всем правилам цель в буквальном смысле начинает "работать"
и притягивать к себе все необходимые ресурсы: информацию, людей
и т.д.;
- Задача выстраивания четкой иерархии и количественного соизмерения
целей, действительно самая кропотливая и сложная задача в УПЦ, требующая
опыта, терпения, творчества и желания ее решить. Задача - "достижимая,
но не легко" J.
- Управление по целям - это, прежде всего, система. Выпадение или
незадействование каких-либо ее элементов или этапов для системы
недопустимо, она умирает. Чтобы понять, что является элементом системы,
особенно ключевым, достаточно представить работу системы без этого
элемента. Поэтому УПЦ без обратной связи, соответствующей системы
мотивации или использование MBO только для согласования целей и
осознания своей деятельности, при этом исключая ее возможности в
качественном планировании и объективной оценке (первоочередные цели
данной системы), это уже что угодно, но не управление по целям;
- Планирование и оценка действительно являются уязвимыми местами
в управлении. Если человек хочет найти лазейку, он ее обязательно
найдет и обоснует, что "виноград зеленый". Получить полные,
достоверные, объективные данные не возможно, тогда какой смысл что-то
планировать, оценивать. Именно потому, что "все в мире относительно"
- следует планировать и оценивать деятельность компании, руководителей,
сотрудников, чтобы понимать где мы сейчас находимся, как сюда попали
и что нужно делать.
- Ограничения - есть точка развития для сотрудника или компании,
тем более, когда они взаимосвязаны. Есть возможность решения комплексной
задачи, возможность "убить двух, трех и т.д. зайцев",
чем не место для творчества.
- Важно определиться для каких компаний, в каких ситуациях применение
УПЦ наиболее эффективно, а также при каких условиях система УПЦ
приживется в организации;
- Внедрение какой бы то ни было системы задача средней сложности
среди внедренческих задач и вполне осуществима. Сопротивление -
естественная реакция на неизвестное. Существуют основные факторы
- общие для всех уровней сложности внедрения, обеспечивающие его
осуществимость и эффективность. Ключевым фактором всегда остается
желание и "управленческая воля" ключевых лиц компании.
Любая компания, используя MBO, решает какие-то свои задачи, делая
больший акцент на соответствующих возможностях системы, потому что
у нас еще не накоплен свой собственный опыт, который можно было
бы обобщить, а снимать кальку с западного опыта не совсем правильно.
Рассмотрим основные принципы, элементы и этапы, необходимые для
эффективной работы системы УПЦ.
Кроме, основных принципов
характерных для любой системы планирования
и отчетности: дерево целей, цикличность и замкнутость, обратная
связь, конкретность и измеримость, регулярность и постоянство, единый
стандарт, - система УПЦ включает такие принципы, как принцип участия
и принцип холизма.
1. Дерево целей
В основе деятельности компании лежит стратегический план компании
(3-5 лет), в котором заложены генеральные цели и направления развития
компании. Они достигаются постепенно, на каждый год есть свой план,
на основании, которого уже формируются планы направлений (маркетинг,
управление персоналом и т.д.), подразделений и сотрудников. То есть
работает принцип "матрешки": каждая последующая является
точной копией основной, но на своем уровне, в своем объеме.
Есть компании, в которых "дочки" работают как самостоятельные
бизнес-единицы, для них прописывают свои планы, как правило, в их
основе лежит просчитанный бизнес-план.
Если принцип матрешки не использован, то в результате: можно прийти
к чему-то другому вместо поставленной цели; генеральная цель может
быть воспринята как не "реальная" или не "подъемная",
в обоих случаях это демотивирует персонал, так же как и отсутствие
точных и четких целей и путей их достижения.
2. Цикличность и замкнутость
УПЦ как любая другая система имеет свое начало и свой итог, это
план и отчет, которые являются практически сиамскими близнецами,
служат основой и критерием оценки друг для друга. План это виртуальный
путь достижения поставленных целей, отчет это реальное его прохождение.
Насколько хорошо был продуман план, определены его реперные точки
и критерии их достижения, настолько легко по нему будет идти. Отчет
является основой для следующего плана и, как правило, корректирует
конкретные действия, решения, критерии достижения. Таким образом,
они замкнуты друг на друга и представляют полный цикл. Последующие
план и отчет - представляют собой новый виток цикла. Получается
практически "развитие по спирали".
Трудности могут возникнуть, если: реальность отчета не имеет ничего
общего с планом; анализ отчета не использован как корректирующий
инструмент, и все ошибки благополучно переходят в новый план; при
прохождении нового цикла план-отчет у Вас четкое ощущение полного
"дежавю".
3. Обратная связь
Планирование и отчетность это уже обратная связь, кроме того, система
пронизывает всю компанию сверху - вниз и снизу - вверх. Благодаря
отчетам все (руководство, направления, подразделения, сотрудники)
получают обратную связь по: результатам и качеству проделанной работы,
реальности поставленных целей и путей их достижения.
Трудности возникают, если принцип обратной связи используется формально,
вроде все, что нужно есть, а информация не проходит, теряется, искажается,
нет живой двусторонней обратной связи между руководством и подчиненными.
4. Конкретность и измеримость
Это достигается благодаря наличию в планах и отчетах целей, критериев
и сроков их достижения по каждому направлению деятельности (компании,
подразделения, сотрудника). Например: объем продаж (в %), количество
целевых клиентов, количество потерянных клиентов, количество рекламаций
(жалоб).
Сроки и критерии делают планы не только более четкими, понятными,
конкретными, они служат ориентирами, маячками достижения поставленных
целей, являются движущей силой, катализаторами деятельности. Потом
они выполняют функции контроля и оценки.
Трудности могут возникнуть, если сроки и показатели не реальны,
завышены или занижены, в конечном итоге и то и другое демотивирует
персонал; если их нет, то отсутствует система координат не понятно
к чему стремиться, чего достигать, как понять, что достигли, как
оценить результат деятельности.
5. Регулярность и постоянство
В каждой компании закладывается своя периодичность для планов и
отчетов различного уровня. Стандартно: год, полугодие, квартал,
месяц. Для отдела продаж часто вводятся еженедельные и ежедневные
планы и отчеты по продажам. Важно, чтобы это было действительно
регулярно и постоянно, иначе в этом нет никакого смысла. Почему?
С научной точки зрения, чтобы делать выводы и принимать правильные
решения, необходимо анализировать результаты за одинаковые периоды
времени. С точки зрения управления, это организация и контроль,
то есть дисциплина, как для сотрудников, так и для руководителей.
Могут возникнуть следующие трудности: несопоставимость данных, принятие
некачественных решений, хаос в работе компании, "разнузданность"
сотрудников и т.д.
6. Единый стандарт
План и отчет могут содержать любые необходимые для эффективного
управления разделы, однако, важно, чтобы форма планирования и отчетности
была стандартной и соблюдалась всеми - это значительно облегчает
анализ и принятие решений на высшем уровне, дает возможность сравнивать
подразделения между собой, оценить эффективность каждого подразделения.
Для оптимизации работы некоторые компании вводят также единые стандарты
формулирования целей и требований по заполнению планов и отчетов.
Могут возникнуть, следующие трудности: разные показания подразделений,
отсутствие точной информации; возможность подразделений "перекладывать"
ответственность друг на друга; много времени у руководства уходит
на сопоставление и сравнение данных, а время руководителей дорого
и дорогого стоит.
7. Принцип участия
Преимущества вовлечения или участия персонала в управление делами
фирмы достаточно быстро становятся ощутимыми и очевидными, это:
"присвоение" ("усвоение") программы действий
компании, "принятие" ответственности сотрудниками, повышение
уровня активности и "опережающей инициативы", рост удовлетворенности
работой и т.д. Причем, по результатам исследований западных специалистов,
достижение этих эффектов становится возможным благодаря даже самым
простым формам вовлечения сотрудников в процессы обсуждения, планирования,
принятия решений. В каком формате, возможно, реализовать этот принцип
во многом зависит от традиций в компании и ее размеров. Маленькие
компании в этом смысле выигрывают.
Отсутствие этого принципа можно наблюдать сплошь и рядом, наиболее
красноречиво оно выражено в поговорках: "Мое дело маленькое",
"От забора до обеда" и т.д. Другой крайностью является
система коллегиальных решений по любому поводу, как правило, это
связано с личностью руководителя, это замечательная возможность
уйти от ответственности.
8. Принцип холизма
Этот принцип состоит из двух частей: принципа координации и принципа
интеграции. Организации разделены на уровни, каждый уровень - на
единицы, различающиеся по функциям, продукции и обслуживаемому рынку.
Координация охватывает взаимодействие единиц одного уровня, т.е.
по горизонтали, интеграция - между единицами разных уровней, т.
е. по вертикали. Сочетание принципов координации и интеграции дает
нам принцип холизма, согласно которому, чем больше элементов и уровней
в системе, тем выгоднее планировать одновременно и во взаимосвязи.
Если данный принцип не задействован, то каждое подразделение в лучшем
случае "тянет одеяло на себя", в худшем своей деятельностью
приводит к убыткам, выраженных в конкретных цифрах из-за отсутствия
взаимодействия с другими подразделениями, "перекрывания кислорода",
сокрытия важной информации и т.д.
Основными элементами и этапами Управления по
целям являются:
1. Планирование деятельности и постановка индивидуальных целей
2. Текущий контроль за результатами деятельности и обмен информацией
(обратная связь)
3. Промежуточная и итоговая оценка результатов деятельности персонала.
Вспомогательными и обязательными инструментами являются система
мотивации и информационная система. Рассмотрим все составляющие
более подробно.
1. Планирование деятельности и постановка
индивидуальных целей
Первый этап является основой для всех других и на него действительно
падает самая большая нагрузка:
- разработка дерева целей - "матрешек" на всех уровнях
и направлениях (стратегических и оперативных);
- формулирование целей, удовлетворяющее требованиям к постановке
целей;
- грамотная расстановка приоритетов (на всех направлениях и уровнях);
- координация, увязывание целей подразделений на одном уровне и
на разных уровнях;
- согласованность и сбалансированность личных и корпоративных целей.
От качества его проработки зависит прохождение всех остальных этапов
и в результате достижение поставленных целей. Кратко рассмотрим
эти составляющие.
Дерево целей
В приведенном ниже примере хорошо видна матрешка по временной составляющей
целей.
Матрица разработки и формулирования целей компании
| Содержательные цели |
Временные цели |
||
|
Краткосрочные |
Среднесрочные |
Долгосрочные |
|
| 1. По прибыли | Сократить издержки производства | Увеличить товарооборот на 50% | Добиться объема продаж в 450 млн. руб |
| 2. По Заказчикам | Удержать постоянных клиентов | Найти новых заказчиков | Расширить клиентскую базу на 10-20% |
| 3. По сфере интересов | Повысить конкурентоспособность товара | Расширить ассортимент | Найти новую рыночную нишу |
| 4. По росту потенциала фирмы | Переобучить работников | Пригласить новых специалистов | Подготовить высококвалифицированных специалистов |
| 5. По сотрудникам | Поощрять проявление инициатив | Разработать новую систему стимулирования | Оплачивать труд работников из расчета 10% от прибыли |
| 6. По управлению | Выявить
основные проблемы |
Отладить коммуникации между подразделениями | Сформировать управленческую команду |
| 7. По поставщикам | Перейти на более дешевое отечественное сырье | Полностью заменить иностранное сырье отечественным | Создать новую систему поставок |
| 8. По торговым точкам | Заинтересовать торговых посредников | Реорганизовать торговую сеть | Разработать систему торгового маркетинга |
Требования к формулированию целей
Итак, мы подошли к необходимости определить цель. Самая трудная
часть этого процесса - нахождение хорошего критерия измеримости.
Действительно, как и в каких единицах измерить успех? Как это сделать?
1) Цель должна соответствовать главной идее.
2) Цель должна удовлетворять совокупности критериев. Цели должны
быть:
· Сформулированы четко и ясно (однозначно восприниматься всеми участниками
процесса планирования);
· Конкретными и измеримыми (по возможности количественно или на
качественном уровне);
· Ограничены тем, что вы сможете проконтролировать;
· Достижимы, но не слишком легко; их достижение должно требовать
усилий;
· Связаны с насущными задачами и проблемами организации, а не только
с личными интересами и предпочтениями собственников, сотрудников
или менеджмента;
· Четко отражать порядок приоритетов;
· Рассчитаны на определенный период времени, в конце которого их
необходимо пересмотреть и скорректировать;
· Сформулирована с использованием активных глагольных форм (только
не в повелительном наклонении), то есть обозначать действие;
· Позитивными и мотивирующими;
· Цели должны быть согласованы.
Кому-то привычнее воспринимать критерии с помощью S.M.A.R.T.
Расшифровываем аббревиатуру - грамотно поставленная цель должна
быть: Specific
- конкретной; Measurable
- измеримой;
Achievable
- достижимой; Resource-provided
- обеспеченной
ресурсами; Timed
- с определенными сроками. (Справедливости
ради отметим, что A
иногда трактуется, как Aggressive
- активный, энергичный, либо Agreed
- согласованный, а R
- как Realistic
- реалистичный). По сравнению с приведенным
выше списком, здесь добавляется очень важный критерий - обеспеченность
ресурсами.
Цель - это ожидаемый результат деятельности. Самое простое средство
проверить результат - задать вопрос: "Что мы примем за доказательство
своего успеха"? Ответ на этот вопрос и будет грамотно сформулированной
целью, включающей и измеримость качества, и сроки, и условия.
Хорошо, если цели определяются количественными характеристиками,
например увеличением оборотного капитала в 2 раза. Что может служить
критериями успеха для секретаря? Соблюдение деловых ритуалов, этика
телефонных разговоров, отсутствие жалоб. А как быть с PR-деятельностью?
С обучением? Главный вопрос - что мы хотим получить от (соответствующей
деятельности) в качестве результата. Ответы на эти вопросы, выраженные
в цифрах, могут служить примером верно поставленных целей. Критерий
Measurable часто определяется как диапазон значений или вообще характеризуется
только качественными показателями. Поэтому их нужно определять с
особой тщательностью, чтобы понятие "максимально эффективно
задействовать" имело конкретное наполнение.
Отдельное внимание хотелось бы уделить содержательной части формулирования
цели. Это так же может стать узким местом. Для наглядности приведем
пример: Вертикально-интегрированный холдинг, направленность деятельности
- сельское хозяйство. Одна из стратегических целей компании - "Сокращение
издержек", транслируется всем "дочкам" и активно
поощряется "мамой". "Дочки рады стараться",
но каждая в своем направлении, не учитывая интересы материнской
компании и других "сестер". "Дочка", выращивающая
свиней по специальной технологии продает свою продукцию всем по
коммерческой цене, для другой "Дочки" - колбасного завода
- условия те же, что само собой не выгодно. Второй "дочке"
приходиться покупать сырье на стороне, такое чтобы удержать соответствующий
уровень цен на выходе, в результате страдает качество - нестабильность
и идет прямая потеря клиентов. В итоге, несмотря на успехи одной
из дочек, которые естественно вознаграждались (% от прибыли директору,
премиями сотрудникам, ресурсами для "дочки" в целом),
к концу года сложилась отчетливая картина, что холдинг в целом только
теряет.
Грамотная расстановка приоритетов
Наиболее наглядный, действенный и легкий метод - это Окно Эйзенхауэра
Окно Эйзенхауэра имеет два измерения - важность и срочность. Эта
простая матрица позволяет систематизировать задачи, определить,
что нужно сделать в первую очередь, а что запланировать, что можно
делегировать, а от чего следует отказаться. Проблема управляющего
состоит в том, чтобы честно эту матрицу заполнить. Обычно у менеджера
создается ощущение, что все, чем он занимается, и важно, и срочно.
Поставить фильтр для каких-то дел, перераспределить их очень непросто.
Навыки расстановки истинных приоритетов, своего рода мастерство,
которым следует овладеть. Основной секрет состоит в том, чтобы признаться
себе: чаще всего мы делаем вовсе не то, что надо. Причем формулируем
это незаметно для самих себя, подсознательно. Планирование с помощью
окна Эйзенхауэра помогает определить, чем, собственно, следует заниматься.
| Важно | |
| Дела важные, но не срочные.
На эти дела, как правило времени и не хватает. Большая часть расходуется на авралы и текучку. А их можно сильно сократить, уделив больше времени именно этим важным делам. Это работа по разработке стратегии, формулированию целей, построение системы мотивации, аналитическая работа и т.д. |
Дела и важные и срочные.
Это авралы. Когда очень важно выполнить все точно в срок - обязательства перед клиентами или государством. Данную группу дел также можно практически свести с минимуму, если больше времени уделять важным (но не срочным) делам. Это можно сделать прежде всего за счет планирования, четкой логистики и повышения общего уровня управления. |
| Дела не важные и несрочные.
Это прямые потери времени, их нужно стремится сокращать. Например, перекуры; дублирование работы с кем-то другим; обсуждения, не ведущие к результату; посторонние телефонные звонки и т.д. |
Дела срочные, не важные.
Обычно это так называемая текучка. Работа должна быть выполнена, но эффект от нее невелик. Можно сильно сократить объем текучки введя стандарты деятельности, правила, регламенты, автоматизировав процедуры. Часто такую рутинную работу можно сократить в несколько раз за счет применения новых технологий. И, соответственно, высвободить время для важной (но не срочной) работы. |
|
Срочно |
|
Координация, увязывание целей подразделений на одном уровне и на разных уровнях
Здесь особенно сильно помогает вовлечение персонала в управление компанией, только сделать это надо было еще на первом этапе - выработке стратегии компании. Тогда они считают ее своей, лучше понимают, что результат зависит от командной работы всех подразделений, свою роль и ответственность в достижении общего результата. Объединяющая основа заложена, дальнейшее увязывание происходит на совещаниях, рабочих группах и т.д. Согласование целей по горизонтали происходит на этапе постановки, когда руководитель обсуждает и анализирует с подчиненными, каким образом цели, стоящие перед компанией (подразделением, отделом, рабочей группой) могут быть достигнуты. При этом менеджер более высокого уровня использует свое знание и понимание стратегических приоритетов компании, а подчиненный - знание специфики деятельности на своем участке. Одновременно определяют и согласовывают четкие и измеримые критерии выполнения поставленных целей.
Согласованные и сбалансированные личные и корпоративные цели
Включение каждого сотрудника в процесс планирования своей деятельности
не только прививает соответствующий навыки, запускает процесс осознания,
но самостоятельное планирование (пусть по началу даже корявое) увеличивает
мотивацию сотрудника и способность удовлетворять, как собственные,
так и чужие желания. Кроме того, самостоятельно написанные планы являются
хорошей обратной связью для руководителя, насколько человек готов
брать на себя ответственность, насколько он учитывает в своих планах
стратегическую линию компании и насколько его действия "работают" на компанию.
2. Текущий контроль за результатами деятельности
и обмен информацией, обратная связь
Важной отличительной особенностью контроля в УПЦ является объективность
критериев оценки и гораздо более высокий уровень самоконтроля сотрудников.
Работник знает, по каким критериям будет оценена его работа. Более
того, он непосредственно участвует в их разработке, а значит, воспринимает
критерии оценки как свои собственные, а не навязанные извне. Регулярное
общение начальника и подчиненного в рамках обратной связи, являющейся
неотъемлемым атрибутом УПЦ, позволяет руководителю управлять более
тонко и оперативно.
3. Промежуточная и итоговая оценка результатов
деятельности персонала
Если первый этап по постановке пройден качественно и система мотивации
согласована с УПЦ, то на этом этапе все происходит само собой, точно,
четко, наглядно. Основное внимание на этом этапе необходимо уделить
собственно оценке и анализу полученных результатов: чего достигли,
что получилось (за счет чего), что не получилось (почему), что можно
сделать лучше и т.д. Здесь в силу вступают принцип регулярности
и постоянства и принцип обратно связи. Руководителю необходимо находить
время для обратной связи, чтобы направлять сотрудников, корректировать
их деятельность и мотивировать на достижение поставленных результатов.
Система мотивации
, построенная в рамках УПЦ, предлагает руководителю
все, что необходимо для успешного мотивирования и стимулирования:
четкие и измеримые цели, сроки и критерии оценки работы, в объективности
которых сотрудник уверен, знание пропорции результат-вознаграждение
до начала работы, чувство сопричастности и понимание стратегии компании,
возникающее у сотрудников в момент постановки целей и обсуждения
критериев и поддерживающееся за счет регулярной обратной связи.
Информационная система
, как и система мотивации, выполняет
поддерживающую и обеспечивающую функции по отношению к УПЦ. Ее задача
сбор, обработка и первичный анализ информации необходимой для принятия
решений.
Внедрение системы "Управление по целям"
"Управление по целям" - комплексная система, включающая
в себя все функции и механизмы управления и работающая на них, "система
систем". Поэтому ее необходимо использовать полностью, частичное
ее использование отражается на уровень и качество всех включенных
частей. Наиболее часто узкими местами бывают обратная связь и система
мотивации, их или нет вообще, или они не увязаны с системой УПЦ,
и живут сами по себе. Вовлечение персонала в разработку данной системы
уже можно считать началом внедрения, обеспечивающим его успех на
30%.
Основные положения внедрения изменений в принципе известны, но почему-то
довольно часто наступают именно на эти грабли:
- оценить готовность компании к внедрению конкретных изменений;
- регулярное информирование сотрудников, постоянная обратная связь;
- пройти основные этапы внедрения: планирование изменений, начало
работ, развернутое выполнение работ, завершение внедрения системы.
Оценку готовности компании к внедрению можно
провести по формуле, предложенной Глейчером:
C=(ABD)>X
, где
С - изменения;
А - уровень неудовлетворенности положением статус-кво;
B - четкое представление желаемого состояния;
D - первые практические шаги по направлению к желаемому состоянию;
X - стоимость изменений (финансовые затраты, время, силы, дискомфорт.
Из формулы следует, что изменения должны произойти тогда,. когда
в наличии имеются три элемента - A,B, D и более того, вместе взятые
они дают больший эффект, чем стоимость осуществления перемен. Готовность
компании к изменениям будет недостаточной, если A,B или D слишком
малы. Уровень недовольства можно "подогреть" (если компании
действительно необходимы изменения), предоставив факты и показав
неудовлетворительность ситуации, как это отразится на компании в
ближайшем будущем и на самих сотрудниках.
Часто именно отсутствие информации о предстоящих изменениях, вносят
нервозность, порождает слухи (преимущественно негативного характера).
Не давать никакой информации, проводить "закрытые совещания"
по теме, ходить с важным и таинственным видом, самый простой рецепт
получения сопротивления.
Основные моменты на каждом этапе внедрения изменений:
1 Этап - Четкое планирование изменений. С одной стороны не жалеть
на него времени и сил и проработать качественно, с другой стороны
не затягивать, потому что можно упустить момент необходимого уровня
недовольства ситуацией. К сожалению на этом этапе часто все и заканчивается.
Часто понимание характера изменений может прийти только во время
проекта внедрения, поэтому планирование должно быть гибким.
2 Этап - Начало работ. Очень важно на этом этапе, чтобы все получилось
и был виден результат. Хорошо его начать с какой-то небольшой и
легко решаемой задачи.
Это вдохновит персонал на дальнейшие подвиги во имя компании. Кроме
того, этого безопасный уровень, где можно понять расстановку сил,
кто "за", кто "против" или тихо саботирует,
кто готов брать на себя ответственность, а кто нет. Определить "агентов
изменений", принимающих и проводящих в массы.
3 Этап - Развернутое внедрение изменений.
Основная трудность, что процесс изменений может растянуться на месяцы
или годы. При длительном внедрении велика вероятность снижения мотивации,
"усталость" от процесса и неопределенности, постоянных
изменений. Поддержание интереса возможно благодаря активному вовлечению
персонала в проведение изменений и созданию атмосферы доверия.
4 Этап - Завершение изменений.
Важно закрепить полученный результат, проанализировать внедрение,
пересмотреть технологию проведения изменений на будущее. Естественно
необходимо оценить вклад каждого, и предоставить сотрудникам в виде
вознаграждения и обратной связи.
Основным двигателем, решающим фактором в проведении изменений является
"управленческая воля" руководителей. Есть мнение, что
если в организации постоянно проходит внедрение изменений, то со
временем (после семи успешных итераций) персонал начинает воспринимать
их как само собой разумеющийся факт и отношение к ним меняется.
Существует три базовых условия обеспечивающих, эффективное внедрение
системы "Управление по целям":
- Формализация деятельности компании (наличие отработанных систем,
технологий, стандартов работы и т.д.). Все это характерно для второго
этапа развития компании - этапа регламентации. Это время для хорошего
старта внедрения УПЦ, так как на следующем этапе "внутреннего
предпринимательства" оно уже жизненно необходимо;
- Компетентность менеджмента среднего и высшего уровня сильно влияет
на систему УПЦ (качество планирования, системный взгляд на компанию
и процессы, в ней происходящие, умение делегировать, вовлекать в
работу персонал, ставить задачи, контролировать их выполнение и
т.д.).
- Эффективное управление временем.
Если какое-либо из базовых условий отсутствует или является недостаточно
развитым, то вначале необходимо его "подрастить" до уровня,
когда внедрение УПЦ станет возможным и оправданным.
Управление по целям - эффективный инструмент управления, требующий
точности, настойчивости и терпения. Необходимо потратить много времени,
чтобы разработать полноценную систему УПЦ. Главное довести разработку
системы до логического конца, внедрить систему в работу и отслеживать
правильность ее использования. Важно вводить систему УПЦ тогда,
когда это действительно необходимо для компании и есть все необходимые
условия. Частичное использование УПЦ или внедрение недоработанной
системы только дискредитирует ее в глазах руководителей и сотрудников
компании. Попытка повторного внедрения (когда система будет действительно
нужна для компании) вызовет закономерное сопротивление.
Таким образом, система управления по целям представляет собой инструмент
управления "второго порядка". И, соответственно, наибольший
эффект этот инструмент дает при внедрении в организациях, успешно
решивших все типичные проблемы роста, о которых упоминалось выше.
Если же в организации не проводилось пока целенаправленной работы
по анализу собственного состояния, не велась работа по выявлению
и задействованию резервов, то ставить задачу перехода на систему
управления по целям явно преждевременно. Внедрению системы управления
по целям должна предшествовать серьезная ревизия управления и внедрение
таких базовых инструментов управления как система планирования,
система информирования, система принятия решений, система контроля
и т.д. К сожалению, по нашему опыту консультирования российских
предприятий, большинство из них сегодня не готовы к полноценному
внедрению системы управления по целям, и поэтому так много неудавшихся
попыток и соответственно негативных оценок системы УПЦ руководителями
предприятий. С другой стороны, стали появляться компании, осознающие,
что не бывает инструментов управления, которые были бы панацеей.
Они подходят к вопросам повышения эффективности деятельности и собственному
развитию комплексно, решая задачи последовательно и систематически.
И именно им удалось использовать все возможности УПЦ - сделать бизнес
прозрачным, повысить профессионализм и лояльность персонала, обеспечить
целенаправленность и стабильность бизнеса.
Цели организации
Цели – это конкретные состояния отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
Четко намеченная цель является тем важным ориентиром, по которому следует оценивать достигнутые результаты и на котором следует фокусировать свое внимание. Цель всегда есть прогнозирование, предвосхищение будущего, ориентация на достижение новых, ещё не познанных высот развития. Великий итальянский мыслитель Никколо Макиавелли говорил: «Следует замахиваться на большее, чтобы достичь меньшего». В то же время система целей должна учитывать реальные возможности организации и человека. Критерий «трудно, но достижимо» важен здесь, как нигде в других звеньях управленческого процесса. Цели должны быть мобилизующими, но в то же время реальными. Они должны нацеливать на конечный результат, но не требовать от сотрудников постоянной работы в условиях нехватки времени, недостатка опыта, знаний или ресурсов. Если мы намечаем практически недостижимые цели, и организацию и человека может ожидать глубокое разочарование. То, что можно сделать в экстремальной ситуации, никогда не будет нормой повседневной жизни. Искусство формулирования цели и есть искусство управления. Неправильно поставленная цель может принести много вреда, она способна стать причиной банкротства и гибели организации.
Цели классифицируют по различным признакам. Приведем лишь некоторые из них:
а) по степени охвата:
общие цели отражают концепцию развития фирмы в целом;
частные (специфические) цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам и направлениям деятельности фирмы и её подразделений;
б) по направлению действия:
внешние цели направлены на достижение определенных результатов организации по отношению к окружающей среде (повышение имиджа фирмы, укрепление её конкурентной позиции, увеличение объема продаж, повышение социальной ответственности и т.п.);
внутренние цели имеют отношение к внутренней деятельности фирмы (повышение производительности труда, экономия ресурсов, улучшение микроклимата в коллективе и т.д.);
в) по масштабу деятельности:
стратегические цели направлены на достижение ключевых результатов деятельности фирмы, и рассчитаны, как правило, на долгосрочную или среднесрочную перспективу (например: расширение сегмента рынка; существенное повышение уровня обслуживания покупателей; снижение уровня хозяйственных рисков; рост суммы собственного капитала и т.п.);
тактические цели разрабатываются на основе стратегических целей, детализируют ключевые результаты и основные направления развития предприятия на краткосрочную (среднесрочную) перспективу;
операционные цели – более конкретные цели различных аспектов функциональной деятельности фирмы или её подразделений;
г) по степени обязательности:
необходимые (обязательные) цели – определяют основную деятельность организации и должны быть обязательно достигнуты (по мнению руководителя);
желательные цели – важны с точки зрения повышения эффективности функционирования организации (их отсрочка или некоторые отклонения не должны привести к катастрофическим последствиям);
возможные цели – их выполнение можно отсрочить и заняться ими в «свободное время»;
д) по степени реализации:
конечные цели , которые, возможно, нельзя достигнуть за планируемый промежуток времени, но нужно и возможно достичь в будущем за более продолжительный период;
промежуточные цели – все цели, последовательное достижение которых обеспечивает достижение конечной цели;
е) по срокам исполнения:
долгосрочные цели , для достижения которых потребуется более 5 лет;
среднесрочные цели – от 1 до 5 лет;
краткосрочные цели – до 1 года;
ж) по видам деятельности: финансовые, управленческие, инновационные производственные, коммерческие ;
з) по структуре:
экономические , выраженные в показателях финансово-хозяйственной деятельности фирмы;
неэкономические , например, социальные цели, направленные на улучшение условий труда персонала и т.д.
Цели становятся инструментом стратегического управления, когда они:
во-первых, определены и сформулированы;
во-вторых, известны работникам;
в-третьих, приняты к исполнению.
Формулирование целей – процесс достаточно сложный. Точная формулировка целей определяет судьбу организации, ее успех или неудачу. Поэтому к формулировке целей предъявляются определенные требования :
достижимость и реалистичность. Недостижимые, нереалистичные цели не мотивируют исполнителей, могут отбить желание что-либо делать для их достижения. Легко достижимые цели обладают слабой мотивацией. Попытки слабого в техническом отношении предприятия производить продукцию на уровне мировых стандартов качества могут закончиться уходом талантливых и здравомыслящих инженеров и управляющих. Возможна и обратная ситуация;
цели должны быть понятны для исполнителя и недвусмысленно сформулированы. В противном случае произойдет их неправильная интерпретация исполнителями и будет реализована совершенно другая цель;
конкретность и измеримость. Если цель нельзя измерить, то это свидетельствует о неверно сформулированной или даже о ложной цели (пример неконкретной цели – «увеличить эффективность производства»; а вот увеличить эффективность производства на 10% - это уже понятнее и конкретнее);
иметь сроки исполнения. Если цель не ориентирована во времени, то это то же самое, что она отсутствует;
быть гибкими и иметь пространство для корректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей предприятия;
формулируемы и формализуемы. Это усиливает воздействие целей и повышает обязательство по отношению к ним. Устная постановка целей не оставляет следов и легко забывается. Записанная документально и исчисляемая цель позволяет точнее ориентироваться в ее использовании и результативности;
взаимоувязаны. Следует стремиться к тому, чтобы разные цели дополняли друг друга и «работали» друг на друга. Нельзя допускать взаимоисключения целей.
Многие организации эффективно используют лозунговые и плакатные варианты записи целей. В этом случае цель выражается предельно кратко, например, в компании IBM – это «думать». Этикетки и плакаты с этим словом можно встретить в любом уголке компании;
совместимость целей групп и организации в целом (непротиворечивость целей). Это помогает избежать конфликтов между людьми и подразделениями.
Можно выделить 8 ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет свои цели:
положение на рынке (завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка, укрепление конкурентного статуса фирмы и т.д.);
2) инновации (организация производства новых товаров, освоение новых рынков, применение новых технологий или способов организации труда и т.д.);
3) производительность. Более эффективно то предприятие, которое обеспечивает производство или реализацию продукции по более низкой себестоимости;
4) ресурсы (расширение или сокращение ресурсной базы, обеспечение ее стабильности, снижение зависимости предприятия от одного источника сырья или поставок);
5) прибыльность (рентабельность, достижение определенного уровня прибыли);
6) управленческие аспекты (организация эффективного менеджмента, оптимизация организационной структуры фирмы, формирование соответствующей корпоративной культуры, привлечение к работе выдающихся менеджеров);
7) персонал (сохранение рабочих мест, обеспечение приемлемого уровня оплаты труда, улучшение условий и мотивации труда, повышение уровня квалификации);
8) социальная ответственность (забота об экологии, имидже фирмы и т.д.).
Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели представляют собой обязательство управленческого аппарата фирмы добиться определенных результатов в определенное время. Они точно определяют, сколько, чего и к какому сроку предстоит сделать, направляют внимание и энергию на то, чего нужно добиться.
Известный американский профессор Стенли Янг пишет об определении целей следующее: «Чем точнее сформулированы и определены цели организации, тем легче выбирать средства их достижения. В этом случае цели являются также основным критерием для выбора лучшего из альтернативных средств их достижения. Если же цели организации не определены или неясны, то линия поведения организации будет не ясной. Более того, если цели не были точно определены, в организации могут разгореться споры, и если спорящие имеют ввиду разные цели, то им очень трудно придти к единому мнению о средствах. Если задачи организации не ясны, ее члены, вероятно, заменят цели организации своими собственными средствами» .
Процесс установления целей в различных организациях имеет свои особенности. Существует три варианта установления целей: централизованный (сверху вниз), децентрализованный (снизу вверх) и компромиссный.
Наибольшее распространение получил централизованный способ установления целей, который предполагает проведение четырех этапов:
1. Прогнозирование тенденций изменения среды организации. Руководство должно предвидеть то, в каком состоянии окажется среда организации, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их;
2. Установление целей для организации в целом. Важно определить, какие из возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей, какую систему критериев при этом использовать. Кроме того, при установлении целей необходимо учитывать наличие ресурсов, которыми располагает организация;
3. Построение иерархии целей. В любой крупной организации, имеющей несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.
Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения; цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.
Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в достижение целей организации в целом;
4. Установление индивидуальных целей. Для того чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до сведения каждого работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.
Установление целей должно иметь статус закона для всех членов организации. Однако это не означает неизменность целей в последующей деятельности предприятия. Цели могут корректироваться всякий раз, когда того требуют обстоятельства.
Существенное значение имеет процедура согласования целей. Одной из форм такого согласования является договоренность в целях нахождения общей основы, устраняющей разногласия заинтересованных сторон.
На практике существует два типа процессов договоренности: согласование целей по горизонтали и согласование целей по вертикали.
Согласование целей по горизонтали – это достижение договоренностей по организационным целям между подразделениями функциональной, технологической или производственной цепочки.
Существует три подхода к решению данной проблемы:
руководитель может использовать эффективные механизмы горизонтальных связей (сквозные проекты, производственные программы, советы), где представители различных подразделений будут организационно связаны одной целью;
руководитель может действовать методом «переключения внимания», направляя ресурсы и свое внимание на наиболее важные для организации участки работы.
Согласование целей по вертикали – достижение договоренности по целям организации между тремя уровнями: ее руководителем или собственником; институтами общества (центральная и местная власть, профессиональные общества и т.п.) и работниками.
В практике управления важно также найти действенный метод конкретизации и взаимной увязки целей. Эффективным способом решения этой задачи можно считать построение так называемого «дерева целей».
Дерево целей – это графическое представление взаимосвязей и соподчиненности целей и задач одной или нескольких систем. При этом сложные и комплексные цели расчленяются в соответствии с выбранными критериями на ряд менее сложных целей, которые также разделяются на более простые цели (подцели) и задачи (подзадачи).
Дерево целей строится поэтапно (рис.6.8), сверху вниз, путем последовательного перехода от более высокого уровня к более низкому, смежному уровню.
Первый уровень – уровень системы, последующие уровни – уровни подсистем. В основе дерева целей лежит согласование целей между собой.
Дерево целей позволяет оценить вероятность достижения как низших, так и высших целей в соответствии с имеющимися ресурсами, а также установить приоритет целей.
Дерево целей должно удовлетворять двум основным требованиям: полноты и непротиворечивости целей. Каждая цель должна раскрывать содержание только одной цели более высокого уровня. На дереве целей не должно быть циклов, означающих противоречивость целей.
1). Дерево целей строится сверху вниз, начиная с формулирования основной цели, пусть даже в самых общих выражениях;
2). Цели одного уровня не должны входить друг в друга, а могут только частично пересекаться. Разделение пересекающихся целей на низших уровнях, как правило, приводит к выделению в их ветвях практически одинаковых более мелких целей;
3). Цели одного уровня по своей значимости должны быть достаточно однородными, т.е. играть равные роли в достижении целей более высоких уровней;
4). Цели верхнего уровня, разделяемые на более мелкие цели на низших уровнях, должны перекодироваться в язык соответствующего класса подсистем и элементов с трансформацией понятий и их знаковых обозначений;
5). Число уровней разделения генеральной цели определяется требуемой точностью решения задач. Однако дробить цели управления можно лишь в той степени, пока они остаются в рамках общественных и экономических категорий;
6). Дерево целей по всем своим ветвям должно быть доведено до уровня, который считается низшим в своей ветви.
При построении дерева целей нужно постараться избежать одного весьма типичного сбоя – незаметного перехода целей к анализу критериев их отбора.
Таким образом, дерево целей предназначено для того, чтобы связать цели со средствами их достижения (самый низкий уровень целей фактически раскрывает набор средств достижения генеральной цели) и выявить взаимосвязи, существующими между подцелями и более мелкими целями различных ветвей дерева на каждом его уровне.
При постановке целей необходимо оценить их достижимость, то есть выработать стратегию достижения этих целей.
Бывает так, что в процессе построения дерева цели и определения стратегии достижения выясняется, что персональная формулировка цели неверна и что цель заключается в другом. В этом случае необходимо пересмотреть цель и стратегию ее достижения.
На характер и содержание целей деятельности предприятий накладывают свой отпечаток особенности и характер внешних условий, в которых им приходится действовать. Так, в современных условиях в России неопределенность экономической ситуации, высокий риск ведут к тому, что выживание превращается в главный мотив поведения фирмы.
Важность этапа формулирования целей в менеджменте трудно переоценить, так как, не зная, куда идти, трудно определить маршрут следования или выработать четкий план действий (стратегии).