Методы коллективного решения проблем. Наука коллективных обсуждений

Задание. Обсудить результаты, историческое значения и уроки гражданской войны в России.

Дополнительная информация

Гражданская война в России завершилась победой большевиков и их сторонников. Причинами такого результата были как значительные просчеты противников большевиков, так и осуществляемые последними походы. Война продемонстрировала, что получить и удержать власть в России, основную массу населения которой составляло крестьянство, могли лишь силы, способные обеспечить его поддержку. Противники большевизма сделать это не смогли. Они также допустили просчеты в национальных призывах, выступая за восстановление «единой и неделимой России» и отказываясь поддержать национальные движения.

Негативно влияла на «белое движение» несогласованность действий и амбициозность его лидеров, узость поддержки в обществе, попытка опираться на помощь интервентов. Именно интервенция 14 государств дала возможность большевикам использовать в своих интересах патриотические чувства населения. Победе большевиков способствовало то, что они контролировали центр России
и использовали экономические и стратегические преимущества своего положения для осуществления ими чрезвычайных мер, политика «военного коммунизма» позволило мобилизовать все ресурсы страны. Интенсивная большевистская пропаганда намерений создать справедливое общество (построить коммунизм) способствовала появлению значительного количества их сторонников, готовых отдать жизнь за светлое будущее своих детей. В то же время среди равнодушных к планам большевиков за предыдущие годы накопилась усталость от безвластия, равнодушие к происходящему в стране, стремление к восстановлению спокойствия и порядка.

Гражданская война имела огромные разрушительные последствия для России. Общие потери населения на фронтах и в тылу от голода, болезней, террора достигали 8 млн. человек. Ущерб, нанесенный народному хозяйству, достигал 50 млрд. рублей золотом. Промышленное производство составляло только 4-20 % от уровня довоенной России, сельское хозяйство - 40 %. Страна была отброшена в своем развитии почти на полвека.

Главным итогом войны стало то, что после победы большевиков в гражданской войне Россия и другие советские республики оказались на пути значительных и длительных экспериментов, связанных с реализацией коммунистической модели переустройства общества.

6. Кризис большевистского режима.

Учитель

Внутриполитический кризис советских республик в начале 1920-х гг., обусловленный политикой «военного коммунизма», поставил вопрос возможности дальнейшего удержания власти большевиками. Республики были охвачены массовым повстанческим крестьянским движением (Украина, Поволжье, Кубань и Дон), забастовками рабочих. Активизировалось движение басмачей (противников советской власти) в Туркестане. Крупнейшим было восстание Е. Антонова, охватившее Воронежскую и Тамбовскую губернии. Количество участников сопротивления составляло 50-70 тыс. человек. Против отрядов Антонова воевала регулярная армия во главе с М. Тухачевским. В это же время продолжалась повстанческая борьба в Украине под руководством разных атаманов, самым известным из которых был Н. Махно.

Наиболее организованным и опасным было восстание моряков Кронштадта весной 1921 г. Наряду с экономическими требованиями восставшие выдвинули и политические: Советы - без коммунистов. Против восставших была брошена регулярная армия под командованием М. Тухачевского. Штурм Кронштадта длился десять дней.

В ряде городов состоялись забастовки. Так, западносибирские железнодорожники, организовав вооруженные отряды, захватили и держали под контролем почти всю территорию Тюменской губернии, прервав железнодорожное сообщение Сибири с центром страны.

7. Новая экономическая политика большевиков.

Коллективная работа с учебником

Задание. Проработать материал учебника (с. 200-202), сравнить политику «военного коммунизма» и нэп по плану: 1) дата введения; 2) причины введения; 3) основные мероприятия; 4) историческое значение.

Дополнительная информация

Экономический и общественно-политический кризис 1921 г. заставила правящее руководство срочно пересмотреть экономическую политику, особенно в отношении крестьянства. Переход к новой экономической политике в 1920 г. предлагал осуществить Троцкий, но его предложения заменить продразверстку налоговой системой не было поддержано. И уже весной 1921 г. Ленин смог убедить партийное руководство в необходимости изменения экономической политики.

Нэп должен был обеспечить выживание большевистского режима в условиях международной изоляции и массовых выступлений населения. Началом осуществления новой экономической политики стал Х съезд РКП(б), который в марте 1921 г. принял резолюцию «О замене продразверстки продналогом». Налог устанавливался в два раза меньше, чем размер продразверстки, предусмотренной на 1921 г. Впоследствии крестьянам было разрешено продавать излишки продукции на рынке, организовывать кооперативы, а также арендовать землю
использовать наемный труд. Соответственно в промышленности была проведена децентрализация управления, предприятия объединялись в тресты и переводились на хозяйственный расчет, некоторые предприятия возвращались прежним владельцам, вводилась сдельная оплата труда, разрешалась аренда, привлекался иностранный капитал через создание концессий и совместных предприятий.

Указанные меры способствовали возрождению рыночных отношений, фактически ликвидированных в эпоху «военного коммунизма». С целью их нормального функционирования вводилась новая система налогообложения, вводилась новая конвертируемая денежная единица - червонец, обеспеченный золотом (1 червонец равнялся 10 золотым рублям). Созревали лучшие условия для развития торговли предприятий всех форм собственности.

Но большинство большевистского руководства считало нэп временной политикой, рассчитанной на переход от капитализма к социализму, и не желало отказываться от коммунистических идей. Основные экономические рычаги оставались в его руках. Сохранялся значительный государственный сектор (тяжелая и большая часть легкой промышленности), внешняя торговля была государственной монополией, действовал единый государственный банк, государство формировало цены на сельскохозяйственную и промышленную продукцию. В политической сфере РКП(б) удерживала всю полноту власти.

Основные противоречия осуществления НЭПа

ü Монополия большевиков на власть

ü Плюрализм форм собственности и хозяйственных укладов

ü Курс на строительство социализма в одной отдельно взятой стране

ü Необходимость активизации внешнеполитической деятельности, усиление контактов с внешним миром

ü Необходимость осуществления индустриализации, создание мощного военно-промышленного комплекса

ü Отсутствие инвестиций в промышленность с отечественных и зарубежных источников

ü Курс на построение общества социального равенства и социальной справедливости

ü Усиление социальной дифференциации. Формирование «новой буржуазии» (нэпманов) и «новой аристократии» (партийно-советской номенклатуры)

Такое противоречивое положение вызвало неоднократные кризисы хлебозаотовок в 1925, 1927-1928, 1928-1929 гг. Поводом к их возникновению был отказ крестьян сдавать хлеб по заниженным ценам.

Кризисы сопровождались обострением политической борьбы в партийном руководстве между группой Бухарина, Рыкова, Томского (сторонниками сохранения и развития нэпа) и группой Сталина, Молотова, Кагановича, Ворошилова. В этой борьбе победила группа Сталина - сторонников военно-коммунистических методов управления экономикой, которые взяли курс на отказ от нэпа.

Хотя нэп не стал долгосрочной политикой, благодаря ему было восстановлено хозяйство, разрушенное в годы Первой мировой и гражданской войн. Возросло промышленное и сельскохозяйственное производство, оживились торговля и товарообмен, ослабла социальная напряженность.

8. Провозглашение СССР.

Учитель

Установление коммунистических режимов в большинстве новообразованных на территории бывшей Российской империи государств, схожих по политической системе, связанных единым народнохозяйственным комплексом и военно-политическим союзом (договоры 1919-1920 гг.), поставило на порядок дня вопрос об объединении этих новообразований. В начале 1920-х гг. разгорелась дискуссия о форме объединения. Среди многообразия мнений можно выделить два подхода к решению этой проблемы. Так, нарком национальностей И. Сталин выдвинул идею образования советской сообщества на началах автономии. То есть все советские республики должны были войти в состав РСФСР на правах автономии. Такой вариант объединения получил название проекта автономизации, но его раскритиковали украинские и грузинские большевики. В условиях нарастающего конфликта между московским центром и большевиками национальных республик в полемику вмешался Ленин, который предложил создать советскую общину на началах федерации (в федерацию объединялись
равноправные республики, а не подчиненные РСФСР). Это предложение
одобрили представители всех республик.

В течение 1922 г. созывались съезды Советов Украины, Белоруссии,
Закавказья, Российской Федерации, которые подтвердили необходимость объединения равноправного федеративного союза наций. В конце декабря 1922 г. в Москве прошла конференция представителей национальных республик, которая утвердила проекты декларации об образовании Союза Советских Социалистических Республик и проект союзного договора 30 декабря 1922 г. состоялся І Всесоюзный съезд Советов. Основным докладчиком на нем был И. Сталин. Он ознакомил участников съезда с проектами документов и внес предложение утвердить их. Открывая обсуждение, представитель УССР М. Фрунзе предложил доработать документы, а уже после этого принять их на втором съезде Советов СССР. Съезд поддержал это предложение и создал комиссию для подготовки окончательного варианта документов. На съезде был провозглашен СССР, избран Центральный исполнительный комитет и Президиум Союза ССР, а также четыре председателя Президиума ЦИК Союза ССР, которые должны были по очереди главенствовать на заседаниях: от РСФСР - М. Калинин, от УССР - Г. Петровский, от БССР - А. Червяков, от ЗСФСР - Н. Нариманов.

Но союзный договор так никогда и не был доработан и подписан. «Комиссия 13» по доработке договора была ликвидирована. В январе 1923 г. ЦИК СССР образовал Конституционную комиссию, которая подготовила проект конституции СССР. Он был утвержден на II Всесоюзном съезде Советов в январе 1924 г. Конституция содержала Декларацию и Договор об образовании СССР, который не имел ничего общего с проектом договора 1922 г. Съезд рекомендовал союзным республикам ратифицировать текст конституции, что и было сделано. Так произошло конституционное оформление СССР, о создании которого было объявлено ЦИК СССР в июле 1923 г. в «Обращении к народам и правительствам мира».

Через манипуляции Сталина союзный договор, который должен был стать международным договором между суверенными государствами, был заменен Конституцией, которая является внутренним документом.

Работа с таблицей

Рост количества союзных республик в составе СССР

ІV. Обобщение и систематизация знаний

Обсуждение результатов выполнения учащимися предварительного задания, поставленного перед началом изучения нового материала.

V. Коррекция и рефлексия. Итоги

Ø Завершение гражданской войны не способствовало стабилизации большевистского режима. Против политики «военного коммунизма» поднималась новая волна крестьянских и рабочих выступлений. Самым опасным для большевиков было восстание в Кронштадте.

Ø Под давлением обстоятельств В. Ленин настоял на введении нэпа. Большевикам пришлось пойти на значительные уступки населению, восстановив отдельные элементы рыночной экономики, в частности товарно-денежные отношения.

Ø Благодаря нэпу удалось восстановить разрушенное за годы боевых действий
хозяйство.

Ø Установка во вновь образованных на территории бывшей Российской империи государствах советской власти, пребывание у власти в них коммунистических партий, общее историческое прошлое и существование единого экономического комплекса - все это побудило советских лидеров к объединению советских республик в единую державу. После зажигательных дискуссий о форме объединения 30 декабря 1922 г. было провозглашено создание СССР.

VI. Домашнее задание

Учебник п. 11 с. 140-144, п. 19 изучить.

Похожая информация.

«Одна голова хорошо, а две лучше» - эта известная поговорка подтверждает «плюсы» коллективного обсуждения проблем. И это неслучайно, ведь с руководителя особый спрос, тогда как в случае группового принятия решения ответственность за его воплощение в жизнь размывается.

На сегодняшний день в компаниях наиболее распространены следующие формы групповой активности:

• совещание;
• круглый стол;
• конференция;
• «мозговой штурм»;
• дискуссия;
• фокус-группа;
• управленческий практикум.

Перечисленные виды коммуникации объединяет один общий принцип - синергия (от греч. syn - вместе, ergos - действующий, действие), который заключается в том, что взаимодействие двух и более индивидов дает суммирующий результат. Особенность этого эффекта в том, что он бывает гораздо сильнее, чем можно было предположить изначально. Выражаясь метафорически, в данной ситуации два плюс два равно не четыре, а заметно больше. Участники подобного взаимодействия, как правило, не предпринимают специальных попыток повлиять на качество процесса и его результаты, а преследуют собственные цели, но принцип синергии при этом все равно срабатывает.

Правила игры

Принцип синергии уже давно используется в сфере управления: менеджмент - такая область деятельности, где люди - главный ресурс, а интеллектуальные продукты, ими произведенные, - основное «топливо» для развития организации. Но чтобы добиться описанного эффекта, при использовании той или иной формы групповой активности важно соблюдать определенные правила.

Правило 1

Инициатор мероприятия -собственник или наемный управленец, задумавший использовать эффект групповой активности, должен иметь четкое представление о том, какой именно результат нужно получить и, ориентируясь на это, выбрать конкретный вид активности.

Вопрос целеполагания - один из самых актуальных в менеджменте. Особенно в случае организации групповой работы: мероприятия такого плана требуют много временных, материальных и психологических ресурсов. Четкость цели необходима для того, чтобы изменения по итогам, например, «мозгового штурма» или круглого стола, оказались именно такими, какие нужны компании.

Пример

После посещения семинара западного гуру в области бизнес-консультирования собственник сети розничных магазинов принял решение о том, что подчиненных следует «активнее вовлекать в управление компанией». С этой целью он учредил еженедельные дискуссии на актуальную на текущий момент тему. Новшество продержалось лишь четыре недели: люди встречались в заранее оговоренное время, вяло обсуждали обстановку в организации, единодушно приходили к соглашению о том, что она задана объективными обстоятельствами, и расходились по своим рабочим местам. Почему так получилось? Потому что цель была обозначена нечетко, а вид групповой активности был выбран неверно: дискуссия позволяет лишь уточнить обстановку и обменяться мнениями, но никак не стимулирует людей брать на себя больше обязательств.

Решение

Как собственнику надо было поступить в такой ситуации? Во-первых, самому проработать цель, обозначенную, «как активнее вовлекать подчиненных в управление компанией», уточнить, в чем должно проявляться такое вовлечение и, главное, для решения каких задач это нужно организации. Во-вторых, данную цель следовало донести до подчиненных, причем так, чтобы она оказалась для них достаточно привлекательной, и они захотели тратить силы и время на движение к ней. В-третьих, было необходимо выбрать (самостоятельно или обратившись к специалисту) адекватную цели форму работы. В данном случае куда более к месту, чем использованный вариант, был бы управленческий практикум. В-четвертых, стоило позаботиться о технической стороне дела: найти надежного ведущего и обговорить с ним цели и структуру мероприятия, обсудить список участников, попытаться выявить возможные подводные камни.

Как же следует поступить, если неэффективность действующего механизма стала очевидной? Во-первых, остановить его: чем дольше он работает, тем больше вреда делу. Во-вторых, уже с опытом и набитыми шишками вернуться к постановке цели. И, в-третьих, подробно описать критерии ее достижения - каких именно изменений в стиле поведения управленцев в «сухом остатке» хочет собственник.

Правило 2

Инициатору мероприятия, в идеале - в содружестве с модератором, стоит уделить особое внимание подготовительной работе -составить сценарий, сформировать группу, выбрать время проведения, организовать помещение для мероприятия и т.п.

«Мелочи» имеют большое значение. Например, неразумно собирать участников, когда они устали после рабочего дня и засыпают на ходу - инициативы от них не дождаться. Или формировать группу по принципу «кто попался под руку, того и включили в список». В неудобном, душном или холодном помещении у людей не будет физической возможности продуктивно работать. Все это негативно скажется на результате мероприятия, и пользы от него не будет.

Пример

Руководство небольшой страховой компании решило выяснить, насколько сотрудники удовлетворены условиями работы и зарплатой. В качестве инструмента для достижения цели выбрали метод фокус-групп. Однако не подумали, как потом выяснилось, о главном - как формировать группы. Они были собраны по принципу «приглашаем всех поучаствовать». Ведущей стала HR-специалист компании, у которой уже имелся опыт работы модератором на подобных мероприятиях в бытность ее фрилансером. Провели время участники прямо-таки замечательно, но результаты исследования оказались совершенно не такими, на какие надеялось руководство: ни в отношении их валидности, ни в плане эффекта синергии.

Решение

Как инициаторам мероприятия надо было поступить в такой ситуации? Во-первых, собрать больше информации о методе фокус-групп. Ведь главная его особенность как раз и состоит в том, что достоверность получаемых результатов зависит от того, как сформированы группы, - об этом написано практически в каждом учебнике, где рассматривается данная тема. И если уже очевидно - у организаторов, что называется, не хватит пороху на выполнение всех условий, при которых метод работает, лучше сразу от него отказаться. Во-вторых, обязательно нужно было ведущего - свой, даже хорошо подготовленный и очень уважаемый, человек не подходит.

Как следует поступить, когда выясняется, что мероприятие оказалось неэффективным? Во-первых, не доверять полученным результатам и не делать, базируясь на них, никаких важных выводов. Во-вторых, ни в коем случае не поднимать вопрос о том, «кто виноват» и почему не достигнуты цели, ради которых использовался метод: подобное расследование может сильно ударить по репутации руководства и HR-отдела. В-третьих, поискать другую форму групповой активности, к примеру дискуссии, на время отказавшись от метода фокус-групп.

Правило 3

Инициатору мероприятий нужно подыскать в организации или пригласить внешнего модератора и ввести его в курс дела, обсудив с ним изложенные выше правила 1 и 2. Вполне возможно, тот предложит ценные дополнения или изменения.

«Человеческий фактор», как всегда, значит многое. Если инициаторы мероприятий не позаботятся заранее о толковом ведущем, то события могут развиваться по двум сценариям:

• если групповая работа будет более или менее структурирована, качество коммуникации все равно окажется сниженным, и потери времени практически неизбежны;
• в группе начнется «разброд и шатания», никто никого не будет слушать, время уйдет, и все разойдутся недовольные.

Но даже если ведущий - либо профессиональный модератор, либо проверенный и имеющий опыт подобной работы сотрудник организации, предварительный инструктаж, тем не менее, обязателен. На нем необходимо разъяснить, какова на данный момент практика проведения аналогичных мероприятий в компании, к каким результатам желательно прийти, какие индивидуальные особенности конкретных участников группы надо учесть.

Пример

Руководитель столичного банка, задумав для персонала высшего и среднего звена целую серию мероприятий, ориентированных на развитие группового мышления, в качестве модератора пригласил известного бизнес-тренера. Этот специалист уже сотрудничал с банком, отзывы о его работе были самые восторженные, и, казалось бы, выбор был правильным. Но, увы, не каждый профессиональный бизнес-тренер - еще и хороший модератор: некоторые компетенции этих специалистов могут различаться. Так и оказалось в данном случае. Закономерным следствием ошибочного выбора ведущего стало превращение всех мероприятий в «театр одного актера», а поставленные руководством цели если и были достигнуты, то в весьма незначительной степени.

Решение

Как руководителю надо было поступить? Во-первых, разграничить для себя понятия «обучение» и «групповое мышление». Последнее предполагает и обучение, и самообучение, и взаимное обучение. Мероприятия, нацеленные на усиление «коллективного разума», дают эффект синергии; предсказуемость их гораздо ниже, но результат - ярче. Поэтому нужно было искать специалиста по развитию, а не только по обучению. А для этого достаточно самому руководителю побывать на тренинге или семинаре, который ведет потенциальный модератор, дабы понять, склонен ли он к тому, чтобы «становиться в центр» и активно привлекать к себе внимание, или же ориентируется на происходящее в группе, - это видно даже невооруженным глазом. Во-вторых, следовало вести аудио- и видеозапись мероприятия: к ним всегда можно вернуться. В-третьих, необходимо было вносить коррективы в событие, которое стало развиваться по сценарию «шоу»: конечно, это не слишком деликатно по отношению к бизнес-тренеру, но все же снизило бы издержки компании.

Как следует поступить теперь? Во-первых, не играть в игру, которая явно не удалась, и не называть тренинг дискуссией, мастер-класс - управленческим практикумом, а семинар - «мозговым штурмом». Во-вторых, заметив со стороны модератора «опасную» линию поведения, не стесняться, а вежливо, но твердо довести до него свои пожелания к формату его работы - раз уж это не было сделано заранее. В-третьих, запланировать и провести в ближайшем будущем - в пределах двух-трех месяцев - уже правильно организованное мероприятие.

От форм -до рисков!

Каждый вид групповой активности предназначен для решения определенных задач, а использование его сопряжено с некоторыми рисками. Соблюдение перечисленных выше трех правил, конечно, избавит инициатора изменений от большого количества затруднений, но риск совершить ошибку все равно остается. Подробнее этот вопрос рассмотрен в таблице .

У читателя может сложиться впечатление, что «куда ни кинь -всюду клин», и предусмотреть риски и заблаговременно нейтрализовать их - нереально. Отчасти это действительно так: групповая динамика, синергия, корпоративная культура, опосредованное влияние на результат мероприятия внешних факторов - все эти понятия умозрительные, и точно оценить их нельзя, а значит, вряд ли получится полноценно управлять ими. Но зато можно «взвесить» условия и обстоятельства, в которых функционирует организация. И если после этого поставленная цель окажется по-прежнему привлекательной, то следует воспользоваться той или иной формой групповой активности. «Плюсов» у «коллективного разума» гораздо больше, чем «минусов», уже потому, что люди привыкают принимать на себя ответственность за решения, найденные совместно.

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители.

Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.

Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

Мозговой штурм – это способ работы группы, ориентированный на поиск вариантов решения проблемной ситуации. Главная идея метода – выдвижение наибольшего количества предложений участниками. Для участия в мозговой атаке приглашаются специалисты в различных областях знаний. Организация работы группы строится в три этапа: постановка проблемы, генерация идей, оценка и отбор наиболее удачных идей.

Постановка проблемы осуществляется руководителем групп. Он старается разъяснить суть проблемы, ее характерные проявления. Участники обсуждения стараются достигнуть четкого понимания результатов решения проблемы, задаются вопросами: кому и для чего это необходимо, что произойдет, если ничего не менять? Каждый из участников должен почувствовать важность и необходимость разрешения поставленной проблемы. Оптимизм и уверенность во много раз ускоряют процесс мышления. Руководитель формулирует и задает вопросы, контролирует процесс высказываний, следит за выполнением правил и регламента процесса.

Генерация идей происходит путем выдвижения своей идеи каждым из участников обсуждения с опорой на следующие положения:

· избегайте мысли о стандартных решениях проблемы;

· чем больше выдвинуто предложений, тем больше вероятность появления новой и ценной идеи;

· если проблема не поддается решению в целом. попробуйте разделить ее на части;

· требуются не ваши знания, а идеи по решению проблемы;

· не ждите одобрения;

· не думайте о возможных последствиях.

При высказывании идей участниками категорически запрещается:

· делать критические замечания;

· давать промежуточные оценки;

· демонстрировать свое превосходство.

Количество идей, выдвинутых в процессе мозгового штурма, значительно больше, чем сумма вариантов, предлагаемых специалистами по отдельности. Это объясняется комбинированием идей в процессе мозгового штурма, стимулированием процесса мышления.

Длительность процесса мозгового штурма зависит от сложности решаемой задачи и находится в интервале 15-60 минут.

Оценка и отбор идей могут производиться участниками мозгового штурма или специальной группой специалистов. Заведомо неосуществимые предложения отбрасываются, а оставшиеся анализируются

Эффективность создания конкурентоспособной продукции зависит не только от выбора стратегии, но и от средств, ее реализующих. Неправильно принятые решения ведут не только к финансовым потерям, но могут привести к потере своей доле на рынке.

Поэтому главное должно быть уделено тому, чтобы активизировать творческую деятельность сотрудников предприятий и использовать такие методы, которые станут основополагающими при постановке задач и решении проблем, направленных на совершенствование продукции и услуг, т. е. нахождения и реализации оптимальных решений.

Все известные (наиболее значимые) методы, используемые при постановке и формулировании проблем, обработке и анализе информации, а также поиске и анализе решений, можно условно разделить на 4 группы. 1.

Метод проб и ошибок

Суть данного метода заключается в бессистемном переборе всевозможных вариантов, как правило, в привычном для человека, решающего проблему направлении. Применяется такой метод обычно для решения несложных задач, он экономически нецелесообразен, т. к. на решение проблемы уходит много времени и средств. 2.

Методы психологической активизации творчества

Эти методы активизируют процесс выдвижения новых идей и поиск решения. Основной целью данных методов считается принцип предпочтения количества выдвигаемых идей их качеству на этапе генерирования, который отделен от процесса оценки. 3.

Методы систематизированного поиска

Данные методы позволяют упорядочить перебор вариантов и увеличивать их число. Они основаны на использовании различных аналитических подходов (системного и функционального) в сочетании с приемами борьбы с психологической инерцией. Данные методы ярко выражают суть технологии решения творческих задач, но область применения этих методов ограничена, т. к. их трудно использовать при решении сложных задач, и они не гарантируют получение оптимального решения, потому что нет критериев оценки полученного результата. 4.

Методы направленного поиска

Это алгоритмические методы, при использовании которых процесс мышления не хаотичен, а четко организован и управляем. Наиболее распространенная методика ТРИЗ (теория решения изобретательских задач) предполагает выработку диалектического мышления и снижение психологического барьера, развитие творческого воображения и т. д. Но есть у ТРИЗ и некоторые недостатки: трудности в освоении метода и необходимость постоянного тренинга, отсутствие постановки задачи, получение идеи без доведения до конструктивного решения, недостаточная эффективность в решении некоторого класса задач.

Индивидуально каждый может решать проблемы, интуитивно выбирая различные варианты своих действий. Для того чтобы решать проблемы в группе, нужны специальные методы, позволяющие участникам работать конструктивно, иначе вряд ли группа добьется хороших результатов.

В мировой практике (Япония, европейские страны, США) с успехом используются принципы и методы коллективного решения проблем. В процессе групповой работы используются в основном методы систематизированного поиска, психологической активизации творчества и методы, называемые «инструменты качества».

Для каждого этапа процесса решения проблем в группе предлагается использовать один или несколько различных методов. Необходимо заметить, что некоторые из данных методов могут применяться на разных этапах. На рисунке 7 представлена структура соотношений методов и этапов процесса решения проблем в группах.

Следует заметить, что т. к. процесс решения проблем осуществляется группой, то важно определиться с правилами коллективного обсуждения. Наиболее эффективным при групповой работе является обсуждение, основанное на принципах мозгового штурма. Мозговой штурм - это главный творческий метод, применяемый в группах. При решении проблем используется много методов и практически в каждом из них используется методика мозгового штурма, овладение которой является основополагающим фактором процесса коллективного решения проблем. Существует много различных правил, необходимых для эффективного применения мозгового штурма, поэтому эта тема будет отдельно рассмотрена в гл. 4.

Рассмотрим кратко методы коллективного решения проблем для каждого этапа процесса.

Постановка и Необходимо уделить особое внимание постановке и формулировке

формулирование реальной проблемы, иначе дальнейшее рассмотрение и реализация проблемы неправильно определенной задачи не принесет желаемых результатов и

группа потратит время впустую. Определить имеющиеся на предприятии проблемы можно различными методами.

Метод «бритва Оккама» - его лучше всего использовать при поиске проблем предприятия, которые еще не стоят остро, но их необходимо обозначить и определить, какие из них следует решать в первую очередь.

Диаграмма сродства - позволяет сгруппировать родственные данные в структуре рассматриваемой проблемы, а также точнее определить формулировку. Данный метод лучше всего применять для рассмотрения формулировок проблем, касающихся любых улучшений или изменений процессов, а также деятельности организации в целом.

Древовидная диаграмма - применяется, когда в процессе постановки проблемы необходимо исследовать все возможные части, касающиеся проблемы, или когда неясны сформированные пожелания потребителей в отношении продуктов.

Следует отметить, что на данном этапе и в предложенных методах широко используется принципы «мозгового штурма».

Анализ проблемы Для эффективного анализа проблем применяются методы,

признанные на практике наиболее подходящими для работы в группе.

Диаграмма «рыбьи кости» (или иначе она называется причинно-следственной диаграммой Исикавы) была разработана японскими учеными для научно-исследовательской работы, а затем предложена для решения проблем качества на производстве. С помощью этой диаграммы можно определить все причинно-следственные связи, влияющие на проблему.

Диаграмма шести слов основана на применении формулирования вопросов по известной формуле 5W1H (вопросы со словами Кто? Что? Почему? Где? Когда? Как?).

7. Структура соотношений этапов и методов процесса решения проблем

Использование данной диаграммы позволяет рассмотреть проблему со всех сторон и учесть все факторы, влияющие на нее.

Диаграмма связей - позволяет установить связи в сложной проблеме, которые трудно рассмотреть при помощи диаграммы «рыбьи кости».

Сбор данных

Часто после определения и анализа проблемы участникам группы не хватает информации, которая бы давала полное представление о существующей ситуации. В принятии решений необходимо всегда опираться на факты, а не на интуицию. Не всегда сбор информации нужно проводить, но в случае, когда это необходимо, данный этап может стать наиболее важным в процессе решения проблем. Наиболее простым методом, позволяющим легко собрать нужную информацию, является один из простых инструментов качества - контрольные листки.

Интерпретация тт г „ ,

г Иногда на основе собранной информации можно сразу сделать

данных „ ,г

выводы о существующей ситуации. Когда это невозможно - нужно

обязательно провести анализ данных. Наиболее лучший способ представления данных -

визуальный, оформленный в виде построенных по результатам полученных данных

графиков и диаграмм. Участникам групп по решению проблем предлагается

ознакомиться с двумя наиболее распространенными и удобными для коллективной

работы методами: диаграммой Парето и гистограммами.

Диаграмма Парето - помогает определить, какие из имеющихся элементов проблемы оказывают наибольшее влияние на возникновение проблемы.

Гистограммы - помогают увидеть, стабильно ли протекает процесс или работает система, а также в какой степени он подвержен вариабельности.

Задачей данных методов является обнаружение в собранной информации определенных закономерностей, помогающих сделать выводы и принять эффективные решения.

П°иск решений Задачей данного этапа является поиск альтернативных решений осуждаемой проблемы и оценка их с целью дальнейшего рассмотрения. Для поиска решений могут быть использованы методы, основанные на принципах мозгового штурма (метод «бритвы Оккама», диаграмма сродства, древовидная диаграмма), которые будут подробно рассмотрены в главе 5 «Постановка и формулирование проблемы».

После того как определены все возможные варианты решений, необходимо их предварительно оценить. Для этого участникам коллективного решения проблем следует воспользоваться наиболее удобными методами: анализ силового поля, модифицированный метод Дельфи, матричная диаграмма, обмен мнениями, коллажи и фантазии. Каждый из этих методов применяется для рассмотрения вариантов решения различных видов проблем.

Анализ силового поля - применяется при рассмотрении проблемы как баланс двух противоположно направленных сил (силы и факторы содействующие решению проблемы и препятствующие ее решению).

Модифицированный метод Дельфи - это процесс, в результате которого участники группы приходят к согласию относительно выбора решения проблемы, не прибегая к открытой дискуссии.

Матричная диаграмма - служит для выявления важности различных связей между данными, характеризующими варианты решения проблемы.

Обмен мнениями - предназначен для конструктивного обсуждения вариантов решения проблем, когда участники распадаются на два противостоящих лагеря, каждый из которых твердо придерживаются своего варианта решения проблем.

Коллажи и фантазии - метод используется в случаях, когда проблемы и мнения участников группы о них очень сложно сформулировать словами.

Анализ После предварительной оценки вариантов решения остается немного

эффективности альтернатив, которые необходимо рассмотреть более серьезно на предмет реализации. Альтернативы предлагается обсудить с точки зрения затрат на реализацию, а также по нематериальным (неколичественным) критериям, которые влияют на будущую деятельность предприятия. Главная цель данной оценки - выявить необходимые изменения в части ресурсного обеспечения, практики управления и организации принятого решения. На данном этапе возможно участие специалистов, которые помогут оценить эффективность реализации того или иного решения.

Презентация При коллективном решении проблем этот этап необходим, так как вопрос решении о реализации решения может принять только руководство предприятия. В

данной главе подробно рассматривается работа группы в каждом из трех основных этапов презентации - подготовке, проведении и этапах после проведения презентации.

Реализация Реализация решения - практически самый важный этап в процессе

решения решения проблем. Целью данного этапа является определение того, что

включает в себя проект реализации принятого решения и рассмотрения методов, позволяющих распланировать, выполнять и контролировать ход работ. Для этого лучше всего использовать методы построения логической и стрелочной диаграмм. Кроме того, рассматриваются основные правила исполнения проекта.

Логическая диаграмма - строится по принципам построения древовидной диаграммы (детализация планируемых мероприятий по уровням) и диаграммы связей (установление связей между уровнями и отдельными мероприятиями).

Стрелочная диаграмма - инструмент, позволяющий спланировать оптимальные сроки выполнения всех необходимых работ для скорейшей и успешной реализации цели.

Мониторинг и На данном этапе осуществляется наблюдение за

оценка результатов результативностью реализуемого решения и его оценки с целью

внесения необходимых корректив. Нельзя рассматривать принятое решение как окончательное, так как не все сразу можно оценить и предвидеть. Кроме того, даже если все предусмотрено, свои коррективы могут внести изменения внешней среды. Наблюдения за процессом реализации позволяют выявить и более существенные моменты, такие как неправильно сформулированная проблема, причина ее вызывающая, а также выбранное решение.

Эристика - это совокупность приемов исследования, методика постановки вопросов и их решения; метод обучения с помощью наводящих вопросов; наука побеждать в спорах.

Эристические методы базируются на принципах, определяющих стратегию и тактику лиц, принимающих решения, при решении слабо определенных и неопределенных проблем. Они стимулируют творческое мышление в процессе принятия решения, позволяют генерировать новые идеи, использование которых дает возможность повышать эффективность решения управленческих задач. Кратко изложим эристические методы, наиболее часто используемые в практике принятия решений.

Методы групповой работы

1. Метод «мозговой атаки». Бывают ситуации, когда лицу, принимающему решение, трудно найти вариант решения. В этом случае можно применить метод «мозговой атаки». Он позволяет выявить и сопоставить индивидуальные суждения, спектр идей по решению проблемы, а затем принять решение.

Существует несколько разновидностей этого метода: прямая «мозговая атака», обратная «мозговая атака», «конкуренция идей» и др. Рассмотрим первую и вторую разновидности.

1.1. Прямая «мозговая атака» форма работы коллективного генерирования идей по решению творческой задачи. Ее цель - отбор идей.

Правила для участников:

• участники садятся за стол лицом друг к другу;
• запрещаются споры, критика, оценки того, что говорится;
• время выступления для участника - 1-2 мин;
• высказываются любые идеи, вплоть до бредовых;
• количество идей важнее их качества.

• идеи следует встречать с одобрением;
• необходимо верить в разрешимость проблемы;
• разрешается задавать вопросы, развивающие идею;
• следует стремиться к решению выдвинутой проблемы;
• все участники равноправны;
• не нужно думать о последствиях сказанного;
• группе не ставится конкретная задача, а характеризуется проблема в общем;
• нежелательны переглядывания, перешептывания, жесты, отвлекающие внимание от решения проблемы.

Руководитель должен:

• направлять ход дискуссии, задавать стимулирующие вопросы;
• подсказывать, использовать шутки, реплики, создающие неформальную обстановку.

Ограничения и условия:

• количество участников - 4-15;
• желателен различный уровень их образования и специализации;
• необходимо соблюдать баланс в уровне активности, темперамента;
• время работы - от 15 мин. до 1 ч.

Идеи отбирают специалисты - эксперты, осуществляющие оценки в два этапа: вначале отбирают наиболее оригинальные и рациональные идеи, а затем оптимальные, с учетом задачи и цели ее решения.

1.2. Обратная «мозговая атака» . Технология этой формы коллективного взаимодействия предполагает не генерацию новых идей, а критику уже имеющихся.

Правила для участников:

• критикуется, обсуждается и оценивается каждая идея по критериям: соответствия начальным требованиям, возможности ее реализации или отсутствия таковой; реализации по затратам, применимости в другой сфере;
• критика излагается лаконично, позитивно. Идеи, требующие продолжительного времени для обсуждения, рассматриваются позже;
• выступать каждому можно много раз, но лучше по кругу;
• продолжительность выступления - 15-20 мин;
• желательно проводить мероприятие в первой половине дня, в спокойной обстановке.

Обратная «мозговая атака» может быть проведена сразу после прямой, когда после коллективного генерирования идей формируются контридеи. При этом производятся:

• систематизация и классификация идей, а также их группирование по признакам, выражающим общие подходы к решению проблемы;
• оценка идей на реализуемость и поиск препятствий к этому;
• оценка критических замечаний, отбор идеи и контр-идеи, выдержавших критику.

Целесообразно всех участников разделить на группы:

• генераторов идей (когда проводится прямая «мозговая атака»);
• анализа проблемной ситуации и оценки идей;
• генераторов контр-идей.

Этот метод базируется на принципах:

• взаимодействия в процессе поиска решения;
• доверия к творческим возможностям и способностям друг друга;
• оптимального сочетания интуитивного и логического (запрет критики, критического анализа идей приводит к торможению левополушарных процессов мозга и стимулированию правополушарных).

Преимущества метода:

• возможность использования всех имеющихся в аппарате управления специалистов;
• совершенствование социально-психологических внутригрупповых процессов.

Недостатки метода:

• позволяет найти идею в общем виде, не гарантируя тщательной ее разработки;
• неприменим при решении проблемы, требующей громоздких расчетов;
• требует хорошей подготовленности руководителя, владеющего навыками организации мыслетехнических, психотехнических процессов в группе;
• не всегда удается преодолеть инерцию мышления (следствие закона инерции).

1.3. Метод ключевых вопросов . Технологию его реализации целесообразно применять для сбора дополнительной информации в условиях проблемной ситуации или упорядочения уже имеющейся при решении проблемы. Задаваемые вопросы служат стимулом для формирования стратегии и тактики решения задачи, развивают интуицию, формируют алгоритмы мышления, наводят человека на идею решения, побуждают к правильным ответам.

Известно, что еще в Древнем Риме политикам рекомендовалось для сбора более полной информации о событии ставить перед собой ряд вопросов и отвечать на них: Кто? Что? Зачем? Где? Чем? Как? Когда?

Принципиальные требования к использованию метода:

• проблемность и оптимальность. Искусно поставленными вопросами необходимо снижать проблемность задачи до оптимального уровня или уменьшать неопределенность проблемы;
• дробление информации. С помощью вопросов постараться разделить проблему на подпроблемы;
• целеполагание. Каждый новый вопрос должен формировать стратегию, модель решения проблемы.

• должен стимулировать мысль, а не подсказывать идею решения проблемы;
• в вопросах должна быть минимальная информация;
• при постановке серии вопросов необходимо: 1. снижать уровень проблемности задачи; 2. задавать вопросы, логически увязанные, интересные по форме, побуждающие к возникновению неожиданных взглядов на решаемую проблему;
• необходимо стимулировать как эмпирическое, аналитическое (аксиоматическое), так и диалектическое (творческое) мышление;
• проблему следует разбить на подпроблемы, этапы решения.

• запоминать наиболее характерные вопросы и стараться систематизировать их;
• ставить перед собой вопросы: 1. упрощающие проблему; 2. позволяющие осмыслить ее с новой неожиданной стороны; 3. стимулирующие использование имеющихся знаний и выработанных навыков; 4. разделяющие проблему на подпроблемы; 5. побуждающие к самоорганизации, самоконтролю.

Последовательность действий. Необходимо выяснить:

• что неизвестно;
• что дано;
• в чем состоит условие;
• возможно ли удовлетворить условие;
• достаточно ли условие для определения неизвестного (или нет, или чрезмерно, или противоречиво);
• сделать чертеж (рисунок);
• ввести подходящие обозначения;
• разделить условие на части;
• постараться записать их.

Формирование идеи и разработка плана решения:

• как найти связь между данными и неизвестными;
• известна ли какая-нибудь родственная задача;
• нельзя ли ею воспользоваться;
• нельзя ли использовать метод ее решения;
• не следует ли ввести какой-либо вспомогательный элемент, чтобы воспользоваться прежней задачей;
• нельзя ли сформулировать задачу иначе, проще;
• нельзя ли придумать более доступную задачу, более общую, более частную, аналогичную;
• нельзя ли решить часть задачи, удовлетворить части условия;
• нельзя ли извлечь что-нибудь полезное из данных;
• все ли данные и условия использованы;
• приняты ли во внимание все понятия, содержащиеся в задаче.

Осуществление плана. Реализуя план решения, контролируйте свои шаги:

• ясно ли вам, что предпринятый план правилен;
• сумеете ли вы доказать, что он правилен.

Контроль и самоконтроль полученного решения. Нельзя ли:

• проверить результат;
• проверить ход решения;
• получить тот же результат иначе;
• проверить правильность полученного результата;
• в какой-нибудь другой задаче использовать полученный результат;
• решить задачу, обратную этой.

2. Метод свободных ассоциаций . Отмечено, что на этапе генерирования идей при использовании новых ассоциаций повышается результативность творческой деятельности за счет возникновения новых идей. В процессе зарождения ассоциаций устанавливаются неординарные связи между элементами решаемой проблемы и прежним опытом лиц, привлеченных к коллективной работе. Данный метод и технология его исполнения учитывает особенности деятельности мозга человека, вырабатывающего новые идеи при возникновении новых ассоциативных связей. Так, если члены группы предлагают слово, понятие, то оно может стать базисом для установления ассоциативных связей.

Например, у некоторых людей слово, услышанное случайно, чей-то образ, картина, мелодия рождают идею, способствующую решению проблемы.

• не спешить решать задачу (проблему), а попытаться неоднократно ее переформулировать, посмотреть на нее с другой стороны;
• предлагать слово, понятие, попытаться «вызвать» какой-то образ, который может стать стимулом для образования неожиданных свободных ассоциаций, способствующих возникновению идеи решения проблемы;
• на начальных этапах генерирования идей на основе образования ассоциаций критика запрещена;
• смена слов, понятий, картин, образующих ассоциации, должна происходить быстро.

• высказывать, демонстрировать все, что прямо или косвенно вызывает возникновение ассоциаций, идей;
• фиксировать любые идеи, зарождающиеся у коллег;
• после наработки идей систематизировать и классифицировать их;
• посредством критического анализа выбрать наилучшие идеи.

3. Метод инверсии . При поиске идеи решение проблемы часто можно найти, изменив направление поиска на противоположное, противоречащее сложившимся традиционным взглядам, продиктованным логикой и здравым смыслом. Нередко в ситуациях, в которых логические приемы, процедуры мышления оказываются бесплодными, оптимальна противоположная альтернатива решения.

Классический пример инверсии - изобретение ракеты К. Циолковским. Он решил, что придумал пушку, но пушку летающую, с тонкими стенками и выпускающую вместо ядер газы. Метод и технология его исполнения базируются на принципе дуализма (двойственности), оптимального использования противоположных (прямых и обратных) процедур творческого мышления, диалектического подхода к анализу объекта исследования.

• побуждать (стимулировать) членов группы к неоднократному переформулированию проблемы в целях осмысления;
• наряду с прямой задачей выдвигать обратные;
• добиваться диалектики анализа и синтеза рассуждений;
• предлагать членам группы в процессе решения проблемы использовать противоположные процедуры.

• помнить, что инверсия - поиск идей в направлениях, противоположных традиционным взглядам, убеждениям, здравому смыслу, формальной логике;
• начинать решать задачу с попытки ее переформулировать;
• ко всякой идее искать контридею;
• решая задачи, стараться использовать противоположные процедуры, средства.

Метод и данная психотехнология позволяют:

• развивать диалектику мышления;
• находить выход из безвыходных ситуаций;
• отыскивать оригинальные решения различного уровня трудности.

Применение этой формы работы с людьми требует развитых творческих способностей, базовых знаний, умений и навыков.

4. Метод синектики . Дает возможность получить наиболее оригинальные идеи за счет «обучения» участников использованию в процессе «мозговой атаки» методов аналогии, интуиции, абстрагирования, свободного размышления, применения неожиданных метафор, элементов игры, что позволяет привычную проблему в непривычной ситуации решить неожиданно и оригинально.

Условия и требования:

• проблема формулируется в общем (образном) виде;
• обсуждение следует начинать не с проблемы, а с анализа ее общих признаков, характеризующих сложившуюся ситуацию;
• не рекомендуется останавливаться на одной, даже оригинальной идее решения;
• при затруднениях в решении проблемы следует вернуться к анализу ситуации, в которой возникла проблема;
• выдвижение идей и их отбор зависят от мастерства, такта, находчивости руководителя, его умения стимулировать творческое мышление участников.

Критический отбор и оценку идей решения проблемы лучше осуществлять поэтапно:

1. анализ каждой выдвинутой идеи;
2. группировка и классификация идей;
3. критический анализ выдвинутых идей;
4. отбор оригинальных, оптимальных решений.

• применяются все рекомендации методов «мозговой атаки», аналогии, инверсии, свободных ассоциаций и др.;
• оптимальный состав группы - 3 -15 человек с разными способностями, профессиональными интересами и подготовкой;
• необходимо побуждать членов группы к многократному переформулированию проблемы;
• не следует успокаиваться при получении удачной идеи;
• использовать вопросы типа: «Ну и что?», «Как вы себе это представляете?», «А что здесь нового?», «А что, если сделать наоборот?»

• максимально использовать личный опыт, знания, умения;
• не прибегать к преждевременным, поспешным формулировкам;
• выдвигая идеи, использовать аналогии, метафоры, инверсию, элементы игры, рассуждения вслух;
• анализировать объект с различных позиций: внешних и внутренних, научных и житейских, в различных ситуациях.

5. Метод 635 . Группа из шести участников анализирует и формулирует заданную (проблемную) ситуацию. Каждый участник заносит в формуляр три предложения по решению задачи (в течение 5 мин) и передает формуляр соседу. Заполняющий формуляр принимает к сведению предложения своего предшественника, а под ними в трех полях вносит еще три собственных предложения. Эти предложения могут использоваться в дальнейшей разработке записанных решений, но могут выдвигаться новые. Процесс заканчивается, когда участники обработали все формуляры. Условия: рекомендуемое количество участников - 6. Время на ротационную фазу может увеличиваться на последующих фазах. Технология позволяет получить до 108 (6 х 3 х 6) предложений.

6. Метод Дельфи . Внешне метод реализуется как многоуровневая процедура анкетирования с обработкой и сообщением результатов каждого тура экспертам, работающим изолированно друг от друга. Им предлагаются вопросы и формулировки ответов без аргументации. Например, в ответах могут быть числовые оценки параметров. Полученные оценки обрабатываются с целью получения средней и крайних оценок. Экспертам сообщаются результаты обработки первого тура опроса с указанием расположения оценок каждого. При отклонении оценки от среднего значения эксперт ее аргументирует.

В дальнейшем (во втором туре) эксперты изменяют свою оценку, объясняя причины корректировки. Результаты обрабатываются и сообщаются экспертам. При отклонениях оценок от среднего значения эксперты комментируют их. Туры повторяются, пока оценки не станут стабильными.

Итеративная процедура опроса с сообщением результатов обработки и их аргументацией побуждает экспертов критически осмыслить свои суждения. При опросе сохраняется анонимность ответов экспертов, что исключает конформизм (подавление одного мнения другим, более авторитетным).

Приемы индивидуальной работы

1. Прием «Ожидание вдохновения» . При решении трудных задач, когда не удается сконцентрировать усилия, целесообразно чередовать напряженную интеллектуальную работу с расслаблением, отключением сознания от задачи. Однако перед сном следует вновь вспомнить о задаче и думать о ней, пока не уснешь. Утром или даже ночью, подчас неосознанно, проснувшись, можно встать и решить сложную задачу. Прием базируется на «просоночных состояниях», возникающих в период засыпания (метод Э. Куэ) и позволяющих «ставить задачи» своему мозгу. Психотехнология учитывает, что с переходом к естественному сну и «отключением» сознания бессознательное человека как бы программируется на решение какой-либо важной (актуальной) задачи.

2. Мыслительная технология: «метод Меттчета» . Рекомендуется использовать следующие «режимы мышления» для создания, контроля и применения образа мышления при решении проблемы:

• стратегические схемы (действовать в соответствии со стратегией, создавать ее);
• образы (представлять проблему в виде схем, рисунков);
• в параллельных плоскостях (наблюдать за своими мыслями во время их пересечения);
• с разных точек зрения;
• в основных элементах (варианты решений, суждений, понятий, тактик, отношений, препятствий).

Технология может быть использована для организации индивидуального мышления лица, принимающего решения, а также для повышения эффективности его совместной работы с персоналом.

3. Аналитический прием: «Метод ликвидации безвыходных ситуаций» . Используя данный способ, можно моделировать принятие различных управленческих решений, последовательно исключая факторы, приводящие к нежелательным прогнозируемым последствиям. Достигается это за счет варьирования решений: приспособить, модифицировать, усилить, ослабить, заменить, переделать, объединить использовать что-то по-другому.