Технологические основы планирования потребности в персонале. Определение потребности организации в персонале

Федеральное агентство по образованию

Курсовая работа

По дисциплине «Управление персоналом»

Тема: «Определение потребности в персонале»

Выполнила

Введение…………………………………………………………………………..3

1.1. Понятие, функции и принципы планирования персонала. ……………….4

1.2. Планирование потребности в персонале. …………………………………10

1.3. Потребность в персонале и способы ее расчета. ………………………...13

Глава 2. Планирование потребности в персонале на примере ОАО «Альфа».

2.1. Общая характеристика предприятия………………………………………22

2.2 Расчет потребности в персонале. ………………………………………….23

Заключение. ……………………………………………………………………...25

Список использованной литературы. …………………………………………26

Введение

Для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей, без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление людьми, т.е. трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.
Создание производства мирового класса всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.
Компетентность требуется работнику, занимающемуся разработкой новых изделий или оборудования, хотя бы потому, что создание новой хорошей техники требует, как минимум, знания того, как работает старые машины и оборудование. Но для предприятия, которое решило сегодня преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо, чтобы каждый работник обладал весьма обширными знаниями.
В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.
В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Глава 1. Основы планирования персонала.

1.1 Понятие, функции и принципы планирования персонала.

Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как "процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время". По другому определению, планирование персонала - это "система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки".Эти определениявзяты из американских источников. А вот следующее - результат разработки наших, отечественных специалистов. “Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием”.

Как видно, зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя кроме того еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее.

Главнейшая задача планирования персонала - это "перевести" имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.

По-существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации, несомненно зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.

Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время.

Вряд ли реально выйти на улицу и сразу найти человека, обладающего необходимыми характеристиками. С помощью же эффективного кадрового планирования можно “заполнить” вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах органи­зации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно распо­лагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необ­ходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности рабо­той. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созда­ны условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования яв­ляется учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегриро­вано в общий процесс планирования организации. Кадровое плани­рование должно дать ответ на следующие вопросы:

Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

Как лучше использовать персонал в соответствии с его способно­стями?

Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения но­вых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответ­ствии с запросами производства?

Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Цели и задачи кадрового планирования укрупненно можно пред­ставить в виде схемы, представленной на рис. 1.

Рис. 1 - Цели и задачи кадрового планирования в организации

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

Кадровое планирование включает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Чтобы быть эффективным, любой план человеческого ресурса должен быть основан на долговременных планах организации. В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии интегрировать эффективное планирование персонала с плановым процессом организации. К сожалению, кадровое планирование подчас недостаточно адекватно связано с полным общим планированием. Ниже проиллюстрированы результаты опроса, имеющего отношение к этой проблеме.

Стратегическое планирование должно отыскивать факторы, которые являются ключевыми для успеха организации.

Процесс планирования должен обеспечивать:

Определение цели организации;

Определение предположений, допущений;

План действия в свете имеющихся ресурсов, включая обученный персонал.

Кадровое планирование способно оказать значительную поддержку стратегическому процессу планирования при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов.

Распространенная ошибка при кадровом планировании - сосредоточиться на краткосрочных потребностях и не скоординировать их с долговременными планами организации. Сосредоточенность на краткосрочных потребностях - естественное следствие не интегрирования кадрового планирования со стратегическим планированием. Этот подход почти всегда ведет к неожиданностям, которые вынуждают отдел кадрового планирования сконцентрироваться на краткосрочных кризисах (замкнутый круг).

Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее, по ряду важных аспектов оно от них отличается. Проблемы кадрового планирования обусловлены:

Трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.

Двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности, если в других областях можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).

Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов:

Определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);

Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

Кадровое планирование должно базироваться на стратегических планах организации. Фактически это означает, что цели кадрового планирования должны быть производными от целей организации.

Цель - определенный мотив, который находит свое отражение в неких желаемых характеристиках.

Процесс установки целей начинается с утверждения глобальной стратегической задачи, или миссии, которая определяет будущее организации. Все остальные цели сформулированы на ее основе. Она используются, чтобы установить краткосрочные (текущие) цели. Краткосрочные цели в основном имеют временной график и могут быть выражены в количественных характеристиках. Девизиональные и ведомственные цели являются производными из краткосрочных целей организации. Этот способ называется каскадным подходом к установке целей.

Каскадный подход, не есть форма "нисходящего" планирования, где цели переданы "вниз" более низким уровням организации. Идея такова, что в процесс планирования, должны включаться все уровни управления. Такой подход ведет к восходящему и нисходящему потокам информации в течение процесса планирования. Это также гарантирует, что цели сообщаются и координируются через все уровни организации.

Каскадный подход при правильном использовании включает и менеджеров среднего звена, и отдел кадров в полный процесс планирования.

На ранних стадиях отдел кадров может влиять на установку цели в плане обеспечения информацией относительно имеющихся человеческих ресурсов. Ниже приведены некоторые предложения для интегрирования кадровых планов в стратегические планы организации.

После того, как организационные, девизиональные и ведомственные цели были установлены, необходимо произвести собственно постановку кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры заданной производственной программы и организационная структура фирмы определяют требуемое количество рабочей силы. И ее качество (уровень знаний, опыта, навыков).

Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребности по отдельным должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность конкретно по каждой узкой специализации, активно используется группировка по различным параметрам.

Здесь главное не рассматривать квалификации и способности представленных служащих, а определять квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной цели. Предположим, что цель промышленного отдела - повышение выпуска продукции определенного наименования на 10 процентов. Когда эта цель установлена, менеджер отдела должен определить как это переводится в кадровые потребности. Хорошая точка старта здесь - сделать обзор текущего описания задания. Если это было сделано, менеджеры находятся в более адекватном положении, чтобы определять квалификацию и навыки работника (ков), необходимые для достижения цели.

Последний шаг в этой фазе - перевести квалификационные требования и способности в типы и количество служащих.

1.2 Планирование потребности в персонале.

Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата, этакой “истины в последней инстанции”.

Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на, скажем так, суждениях, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи.

При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться "вниз", или же управленцами более низкого уровня и передаваться "вверх" для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.

При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.

Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию - наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

Если брать во внимание историю, то прогнозы, основанные на суждениях, использовались чаще, чем те, которые основаны на использовании математики. Методы экспертных оценок - более простые и обычно не требуют сложных исследований. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение числа ПК, можно предположить что методы, основанные на математике, будут использоваться чаще.

Отдельно выделяю методы определения необходимой численности кадров предприятия.

При этом следует различать:

Общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),

Дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

Если из количественного значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в персонале.

Если это величина положительная, то возникают проблемы найма персонала, если отрицательная - его приспособления к потребностям.

1.3 Потребность в персонале и способы ее расчета.

Определение потребности в персонале одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить необходимый на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Качественная потребность в персонале (т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований) рассчитывается исходя из:

Организационной структуры управления,

Требований к должностям и рабочим местам, закрепленных в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

Профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. критериям сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям. Определение количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период.

Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса (метод трудоемкости);

Методы расчета - по нормам обслуживания, по рабочим местам, по нормативам численности, по нормам управляемости;

Стохастические методы - расчет числовых характеристик, регрессионный анализ, корреляционный анализ;

Методы экспертных оценок - простая оценка, расширенная (однократная или многократная) оценка.

Следует отметить, что принципиальных различий в подходах к определению численности персонала, принятых в отечественной и зарубежной практике, не наблюдается. Выделяют несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.

Методы расчета качественной потребности в персонале:

Состав работающих на предприятии делится:

На промышленно-производственный персонал (ППП);

Непромышленный персонал.

Структура персонала предприятия приведена в таблице 1.

Таблица 1. Структура персонала предприятия

Разделение персонала на категории может быть иным, чем приведено в таблице 1. Определяются эти категории предприятием самостоятельно. С повышением автоматизации производственных процессов уменьшается доля затрат труда основного контингента производственных рабочих и увеличивается - вспомогательного и ИТР, не говоря уже о гибком интегрированном производстве, где основные, вспомогательные и обслуживающие процессы интегрируются в единый производственный процесс.

Во многих западных фирмах персонал подразделяют на следующие категории:

Управленческий персонал;

Служащие;

Квалифицированные рабочие и технический персонал;

Полуквалифицированные рабочие;

Неквалифицированные рабочие.

Численность основных производственных рабочих определяется на основании расчета трудоемкости производственной программы и баланса времени одного рабочего.

Численность производственных рабочих-сдельщиков (P сд):

где t пр - трудоемкость производственной программы (нормо-час.);

K в.н - коэффициент выполнения норм;

F пр - полезный фонд времени одного рабочего за год (ч).

где D г - число рабочих дней в году;

Т см - число рабочих часов в смену;

К цн - коэффициент потерь рабочего времени на целодневные невыходы (отпуска, болезни, роды и т. д.);

К пв - коэффициент потерь на внутрисменные простои.

Численность производственных рабочих-повременщиков и вспомогательных рабочих устанавливается по штатным расписаниям, где показывается явочная численность, которая определяется по числу рабочих мест в соответствии с технологией производства, нормами обслуживания и сменностью работ.

Расчет потребности в ИТР, служащих, МОП и охране осуществляется в соответствии со структурой управления предприятием и штатным расписанием.

Численность охраны и пожарной охраны определяется по числу постов охраны, нормам обслуживания и режиму работы, а численность учеников - в соответствии с дополнительной потребностью в работающих или с учетом возмещения их убыли.

Методы расчета количественной потребности в персонале:

Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса

Данные о времени трудового процесса позволяют рассчитать численность рабочих, количество которых определяется непосредственно его трудоемкостью. Для расчета используют следующую типовую зависимость:

где Тн - время, необходимое для выполнения заданной программы;

Фt - нормативный (полезный) фонд рабочего времени одного работника;

Кп - коэффициент пересчета явочной численности в списочную

В свою очередь,

,

где n - количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе;

Nі - количество изделий i-й номенклатурной позиции;

Ті - время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделия i-й номенклатурной позиции;

Тн.прі - время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i-й номенклатурной позиции;

Kв - коэффициент выполнения норм времени (в зарубежной литературе - уровень производительности, уровень использования времени), который, в свою очередь, находят по формуле:

Количество рабочих мест может быть определено дифференцированно по профессиональным видам работ, по квалификационной сложности работ при соответствующем выделении исходных данных о времени изготовления изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в персонале.

В ходе расчетов используют такой показатель, как нормативный (полезный) фонд рабочего времени. В случае, когда режим работы на предприятии отличается от разработанного министерством, предприятие самостоятельно рассчитывает фонд рабочего времени на основе баланса рабочего времени одного работника. Структура баланса и пример его расчета приведены в табл. 2. Как рассчитать численность работников по рассматриваемому методу, показано в табл. 3.

Таблица 2. Баланс рабочего времени одного работника

№ п/п	Показатель баланса	Порядок расчета	Пример
1	Календарный фонд времени, дней	365 (366)	366
2	Количество выходных и праздничных дней	В соответствии с режимом работы	10 (только праздничные)
3	Количество календарных рабочих дней	п. 1 – п. 2	356
4	Количество дней невыходов на работу	В соответствии с плановыми оценками невыходов	6
5	Количество фактических рабочих дней	п. 3 – п. 4	350
6	Изменения рабочего времени из-за сокращения или увеличения рабочего дня, ч	В соответствии с плановыми расчетами	+ 8
	Средняя продолжительность рабочего дня, ч	Нормальная продолжительность с учетом изменений	10
	Нормативный (полезный) фонд рабочего времени Фt, ч	п. 7 х п. 5 + п. 6	10 х 350 + 8 = 3508

Таблица 3. Расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса

Показатель	Вид работы «а», квалификация X для изделия		Вид работы «b», квалификация Y для изделия
	А	Б	А	Б
Трудоемкость изделия, ч	0,5	0,4	0,8	0,3
Производственная программа, шт.	1000	1200	1000	1200
Итого, трудоемкость программы, ч	500	480	800	360
Время для изменения остатка незавершенного производства, ч	150	120	100	170
Итого, трудоемкость валовой продукции по программе для обоих изделий, ч	1250		1430
Планируемый процент выполнения норм, %	105		104
Время, необходимое для выполнения программы, ч	1190,5		1375
Нормативный (полезный) фонд времени одного работника, ч	432,5		432,5
Расчетная численность персонала, ч	2,8		3,2
Принимаемая численность персонала, чел.	3		3

Разновидностью рассматриваемого метода является метод определения численности административно-управленческого персонала Ча с использованием формулы Розенкранца в общем виде:

,

где n - количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов;

mi - среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т. п.) в рамках i-го организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (например, за год);

ti - время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-гo организационно-управленческого вида работ;

Т - рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

tр - время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах;

Кн.р.в - коэффициент необходимого распределения времени;

Кф.р.в - коэффициент фактического распределения времени.

Коэффициент необходимого распределения времени Кн.р.в рассчитывают следующим образом:

Кн.р.в = Кд.р х Ко х Кп,

где Кд.р - коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса ∑ miti (как правило, находится в пределах 1,2…1,4);

Ко - коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня (устанавливается на уровне 1,12);

Кп - коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Коэффициент фактического распределения времени Кф.р.в определяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени, рассчитанному как ∑ miti.

Следует отметить, что в общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности персонала (например, какого-либо подразделения) необходимой, которая зависит от загрузки данного подразделения.

Для использования формулы Розенкранца в плановых расчетах следует придать ей такой вид:

,

так как величины tр и Кф.р.в в этом случае неизвестны.

Метод расчета по нормам обслуживания

Численность рабочих Чр по нормам обслуживания рассчитывают по формуле:

Нормы обслуживания определяют по формуле:

где Фt - нормативный (полезный) фонд рабочего времени работника за день (смену);

n - количество видов работ по обслуживанию объекта;

tедi - время, необходимое для выполнения единицы объема i-го вида работ;

nрі - число единиц объема i-го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчета (например, на единицу производственной площади);

Тд - время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в tедi.

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности

Этот метод применяют в случае использования метода расчета по нормам обслуживания, так как и необходимое количество работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают, исходя из норм обслуживания.

Численность работников по рабочим местам определяют по формуле:

Нормативы численности рассчитывают следующим образом:

Глава 2. Планирование потребности в персонале на примере ООО «Альфа».

2.1 Общая характеристика предприятия.

Полное наименование: общество с ограниченной ответственностью «Альфа».

Дата создания: 2005 год.

Направление деятельности: производство столярных изделий.

На пилораме специалистами фирмы производятся столярные изделия. Дизайнер выбирает внешний вид изделия, который будет наиболее привлекательным для покупателя.

Возможно выполнение индивидуальных заказов по собственным дизайнам клиентов.

Столярные изделия реализуются в розницу, а также оптовыми партиями путем личных договоров с клиентами.

Планируется расширить деятельность фирмы по территории России.

Организационная схема управления :

Генеральный директор занимается кадрами, заключает договоры на поставку продукции в организации и учреждения, посещает выставки, конференции по обмену опытом, отвечает за поставку оборудования в случае его износа, технического старения.

Коммерческий директор обеспечивает регулярную поставку сырья, проводит исследования рынка, выполняет расчеты, связанные с изменениями в технологии.

Бухгалтер ведет всю финансовую деятельность фирмы (начисление и уплата налогов, распределение прибыли, расчет и выдача зарплаты).

Дизайнер осуществляет разработку проектов и контролирует их качественное выполнение. Под его контролем работают три специалиста в данной области, которые и реализуют успешное выполнение проекта.

2.2 Расчет потребности в персонале.

Рассчитаем численности персонала с использованием формулы Розенкранца на основании следующих исходных данных.

Количество действий по выполнению работ:

· А (работа дизайнера) - 500

· Б (изготовление изделия) - 3000

· В (сборка изделия) - 300

Время, необходимое для выполнения действий по каждой работе, ч:

· А (работа дизайнера) - 5

· Б (изготовление изделия) - 10

· В (сборка изделия) - 3

Месячный (нормативный) фонд времени одного сотрудника согласно контракту, ч - 170

Коэффициент затрат времени на дополнительные работы - 1,3

Коэффициент затрат времени на отдых сотрудников - 1,12

Коэффициент пересчета явочной численности в списочную - 1,1

Время, выделяемое на различные работы, не учтенные в плановых расчетах, ч - 200

Фактическая численность подразделения, чел. - 300

Суммарное время выполнения организационно-управленческих работ:

(500 х 5) + (3000 х 10) + (300 х 3) = 33400.

Коэффициент необходимого распределения времени:

Кн.р.в = 1,3 х 1,12 х 1,1 = 1,6.

Коэффициент фактического распределения времени:

Необходимую численность подразделения рассчитывают по полной формуле Розенкранца:

Как указано в исходных данных, фактическая численность подразделения равна 300 чел. Таким образом, расчет необходимой численности показал недостаток (16 чел.) фактического количества сотрудников.

Заключение
Качественно новый уровень развития экономики не может быть достигнут без эффективного использования персонала организаций всех форм собственности. Выживание и процветание организаций на рынке зависит, прежде всего, от того, имеют ли они собственную кадровую стратегию, а также от того, смогут ли организации последовательно реализовать эту стратегию на практике. Важной составной частью кадрового менеджмента является планирование и прогнозирование потребности в персонале. Эффективное кадровое планирование положительно влияет на результаты деятельности организации благодаря оптимизации использования персонала, выявлению и продуктивному применению профессионального потенциала сотрудников, созданию основы для планомерного набора и отбора персонала, сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда.
Кадровое планирование осуществляется с помощью различных методов: бюджетного, балансового, нормативных, математико-статистических и графических. Каждый из этих методов имеет свои область применения, преимущества и недостатки.
Проведенный во второй главе расчет потребности в персонале в ООО «Альфа» показал, что существует недостаток фактического количества сотрудников, это происходит от того, что кадровая работа, в том числе и планирование персонала, в организации ведется спонтанно.

Для исправления данной ситуации необходимо понимание, прежде всего со стороны высшего руководства организации, проведения комплексной кадровой политики. В рамках такой политики необходимо увеличить внимание к планированию и прогнозированию потребности в персонале. Планирование должно охватывать наиболее возможный период времени и носить стратегический характер. Необходимо продумать меры привлечения и удержания персонала. Кроме того, необходимо планировать меры поощрения и развития персонала. В результате позиции фирмы на рынке должны укрепиться.

Список литературы:

2. Донцова Л.В. Никифорова Н.А., Годовая и квартальная отчетность. Учебно-методическое пособие по составлению.- М.: Дело и сервис, 2002
3. Дракер П. Управление нацеленное на результаты. М.: Технологическая школа бизнеса, 1992
4. Зайцев Г.Г. Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии персональный менеджмент. - СПб.: Издательство Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 1999
5. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М.: Дело, 1999
6. Кибаков А.Я. Управление персоналом организации, М.: ГАУ, 2001
7. Маслов Е.В. Управление персоналом, М.: Бизнес книга, 1999
8. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 3-е издание. МП.: Новое знание, 1999
9. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента: М.: Дело, 2000
10. Ю.Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации. М.: Бизнес Интел-синтез, 2002.
11. Шкатулла Н.В. Настольная книга менеджера по персоналу. М.: Бизнес книга, 1998

Методы планирования обусловлены видами оценки потребности, организационным финансовым планом укомплектования и оперативным расчетом численности персонала.

Многие ученые подразделяют планирование человеческих ресурсов на следующие разновидности: мягкое планирование и жесткое планирование. Мягкое планирование делится, в свою очередь, на четыре основных сферы:

Определение того, где организация хочет оказаться в будущем;

Определение того, где, на каком этапе находится организация в настоящий момент;

Анализ влияния внешней среды и определение тенденций;

Формулировка планов.

Для такого планирования необходимо четкое представление о том, чего нужно добиться, какие цели на ближайшие 3 – 5 лет.

Методами мягкого планирования являются в основном социологические методы: анкетирование сотрудников, интервьюирование менеджеров, оценка, взаимооценка, характеристики работников, данные о движении кадров.

С помощью анализа этих данных можно выяснить:

Мотивацию работников;

Удовлетворенность от работы;

Культуру организации;

Способ управления людьми;

Отношение к принципу равных возможностей;

Понимание бизнес-целей компании;

Организационное поведение.

Жесткое планирование сосредоточено и основывается на следующих аспектах:

Предсказания будущего возможного спроса на человеческие ресурсы;

Определение масштабов изменений в структуре человеческих ресурсов и эффект от этого на потребности в человеческих ресурсах;

Анализ текущего состояния человеческих ресурсов;

Предсказания о внутреннем предложении человеческих ресурсов;

Прогнозирование внешнего предложения человеческих ресурсов;

Сопоставление прогнозов и реальных данных;

Принятие решений и планирование.

Оценка человеческих ресурсов является одной из важнейших задач планирования, так как она включает в себя число и тип работников, которые необходимы, причем изменения в организации могут происходить в методах использования персонала.

При жестком планировании применяются различные методы. Объективные методы – статистический метод и метод изучения работы.

Статистический метод основывается на эстрополяции трендов числа занятых в организации и соотношении спроса на работников с факторами организации и среды.

Субъективные методы – оценка работы и техника Дельфи.

Планирование потребности в персонале – одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу. Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период.

Схема планирования потребности в персонале включает следующие элементы:

1. Планы организации: план материально-технического снабжения, финансовый план, инвестиционный план, организационный план, производственный план и др. На основе планов организации составляется предварительный количественный и качественный расчет будущей потребности в персонале.

2. Информация о персонале организации. С ее помощью осуществляется прогноз количественного и качественного наличия персонала на временной горизонт. В результате предварительного расчета и прогнозирования наличия персонала происходит определение потребности в персонале путем сравнения между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу. Затем осуществляется планирование мероприятий по достижению или поддержанию количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу. Такие мероприятия подразделяются на: организационно-технологические мероприятия (размещение производственной структуры, структуры управления организацией труда, технологических процессов); мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала); прочие мероприятия (углубление специализации и управления, улучшение социального обслуживания).

Прогнозирование потребности в персонале

При стратегическом управлении невозможно обойтись без прогнозирования. Прогнозирование управленческих решений в управлении персоналом тесно связано с планированием. План и прогноз представляют собой взаимодополняющие друг друга стадии планирования при определяющей роли плана как ведущего звена управления. Прогноз в системе управления является предплановой разработкой многовариантных моделей развития объекта управления (в данном случае персонала). Сроки, объемы работ, числовые характеристики объекта и другие показатели в прогнозе носят вероятностный характер и обязательно предусматривают возможность внесения корректировок. В отличие от прогноза план содержит однозначно определенные сроки осуществления события и характеристики планируемого объекта.

В теории прогнозирования разработаны различные метолы, которые могут быть применены и для прогнозирования потребности в персонале. К эти методам относятся: построение прогнозного дерева целей развития организации, уровень задач которого предусматривает решение кадровых проблем; экстрополяция; экспертные оценки; факторный анализ с использованием элементов корреляции и регрессионного анализа.

Метод экстраполяции . Основан на прогнозировании поведения или развития объекта в будущем по тенденциям его поведения в прошлом. Применение методов экстраполяции, как правило, не требует моделирования частных параметров объекта и показателей организационно-технического уровня производства. Наиболее распространены - по математическим и графическим моделям.

Метод экспертной оценки . Сущность метода - выработка коллективного мнения группы специалистов в данной области. Используется много вариантов. Рассмотрим один из них – метод баллов. Сначала формируется экспертная группа, численность которой должна быть равна или больше 9 человек. Для повышения однородности состава группы путем анонимного анкетирования можно сделать отсев специалистов, которые, по мнению большинства, не совсем компетентны в данной области. Затем коллективно устанавливается 3 – 5 важнейших параметров объекта. Следующий шаг - установление важности параметра экспертным путем. Все эксперты каждому параметру присваивают баллы по степени важности.

Тогда важность параметра определяется по формуле, где:

ai - весомость i-го параметра объекта;

i - номер параметра;

n - количество параметров объекта;

j - номер эксперта;

m - количество экспертов в группе;

Bij – балл, присвоенный i-ому параметру j-ым экспертом;

Bcj - сумма баллов, присвоенная j-м экспертом всем параметрам объекта.

Организация работ по прогнозированию представляет собой комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание условий для прогнозирования с целью подготовки информации для принятия оперативных и стратегических решений.

Прогнозирование потребности в персонале строится на основе анализа прогнозов спроса и предложения для определения перспективной нехватки или избытка кадровых ресурсов. Главной задачей прогнозирования является установление влияния тенденций развития рынка на изменение потребности в персонале.

Требования к кадровому планированию

Проблемно-ориентированное стратегическое планирование, проводимое в самых общих чертах, нуждается в конкретизации в краткосрочно действующих детализированных оперативных пла­нах, причем установочные параметры для кратко-, средне- и дол­госрочных частных планов должны каждый раз корректироваться с учетом новой информации о будущем. Эта способность при­способления к альтернативным ситуациям именуется гибкостью, или эластичностью, планирования. Это важный критерий каче­ства планирования. Первой проблемой любого планирования, в особенности дол­госрочного, является наличие пробелов в информации и неоп­ределенности в исходной ситуации. Планирование связано с про­гнозированием, которое более или менее надежно предсказывает, что в будущем при известных условиях наступят определенные события, в то время как планирование устанавливает, как надо действовать, чтобы в будущем получить конкретные желаемые результаты. Прогнозы часто становятся основой для планиро­вания. Ко второй проблеме можно отнести особую трудность в кад­ровом планировании, порождаемую тем, что многие плановые показатели лишь с трудом поддаются (либо вообще не поддают­ся) количественной оценке, и поэтому последствия изменения важ­нейших факторов не могут быть точно учтены в частных планах.С комплексностью многих видов планирования тесно связа­ла третья проблема - необходимость координации отдельных пла­нов. Даже если бы были учтены все важные факторы влияния и было бы точно известно, что в будущем они обязательно про­явятся, идеальное сведение целей производства к оптимуму - ввиду взаимозависимости отдельных производственных планов - можно было бы осуществить только в процессе производствен­ного планирования, в котором все важные плановые показате­ли будут установлены одновременно. На практике согласование отдельных планов происходит по­следовательно в рамках общего производственного планирова­ния, причем эта процедура часто определяется так называемым законом равновеликости планирования, который гласит, что в краткосрочном периоде все частные планы должны согласо­вываться с наиболее слабым звеном производства (узким местом), исходя из которого все области планирования одна за другой при­водятся в соответствие с возможностями узкого места. В то же время при долгосрочном планировании необходимо стремиться преодолеть это узкое место. При балансировании отдельных пла­нов на практике едва ли возможна тотальная интеграция плановых областей. Скорее, преобладает частичная интеграция, при которой, например, кадровое планирование согласуется с планировани­ем производства и сбыта. Кадровое планирование на практике часто осуществляется не по всем, а лишь по отдельным кадро­вым функциям (подсистемам).

При проведении кадрового планирования необходимо своевременно проводить анализ кадровой информации для формирования эффективной системы планирования потребности в персонале. Эту задачу часто можно решить толь­ко с помощью кадровой информационной системы. Использо­вание данных, связанных с кадрами, ставит вопрос об охране и защите данных.

Кадровое планирование не только опирается на информацию о рабочих местах и персонале, но в такой же степени привязано и к общеэкономической информации.

Характер оценок потребности в персонале. Расчет потребности в персонале. Долговременная потребность в специалистах. Анализ кадровой ситуации в регионе.

Планирование потребности в персонале

Тут Ипполит Матвеевич, доведенный до отчаяния историями о знакомых Бендера, и видя, что его не собьешь с позиции, покорился.

Хорошо, - сказал он, - я вам все объясню.

«В конце концов без помощника трудно, - подумал Ипполит Матвеевич, - а жулик он, кажется, большой. Такой может быть полезен».

И. Ильф, Е. Петров. Двенадцать стульев

Очевидно, что планирование потребности в персонале - часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы :

1) сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

2) каким образом можно привлечь нужный и сократить или| оптимизировать использование излишнего персонала;

3) как лучше использовать персонал в соответствии с его! способностями, умениями и внутренней мотивацией;

4) каким образом обеспечить условия для развития персонала;

5) каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Характер оценок потребности в персонале

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале - попытка ответить на вопрос «кого». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.

Важный момент в оценке персонала - разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

Разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

Разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

Расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

Реализацию оценочных мероприятий;

Разработку программ развития персонала;

Оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Расчет потребности в персонале

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: 1) производственная программа, 2) нормы выработки, 3) планируемый рост повышения производительности труда и 4) структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

1. Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

где Ч - базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП - дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

где ОП - объем производства;

В - выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

Рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

Рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

Ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

Обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);

Руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах (ДП) - это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:

1) развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = Апл - Абаз

где Апл и Абаз - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

2) частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП = Апл Кв,

где Кв - коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 - 4 % от общей численности в год);

3) возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности, ...);

4) вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

Долговременная потребность в специалистах.

Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом:

А = Чр Кн,

где Чр - среднесписочная численность работающих;

Кн - нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Анализ кадровой ситуации в регионе

Однажды в сильную грозу убило громом несколько человек. «Жаль, - сказал один: не тех бы, кого надобно».

А.Е. Измайлов. Записки

На стадии формирования организации особенно важен анализ кадровой ситуации в регионе. Он существен прежде всего для целей проектирования и бизнес-планирования. Главный результат того анализа - выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе.

Необходимо собрать и проанализировать информацию об:

Основных профессионально-возрастных группах;

Региональном рынке профессий;

Учебных заведениях, выпускающих и переподготавливающих специалистов;

Демографической ситуации и демографическом прогнозе;

Национальных и культурных особенностях жителей региона.

Проводя анализ основных профессионально-возрастных групп, следует иметь в виду характерные особенности, внутренне присущие той или иной страхе. Так, для молодых работников характерны особенности, связанные с началом карьеры и готовностью овладевать современными профессиями. С одной стороны, начало карьеры - это недостаточность практических навыков, а с другой - большая эмоциональная вовлеченность в процесс работы. Точно так же позитивным в ориентации на современные профессии является отсутствие стереотипов, блокирующих внедрение нового, однако эта же ориентация может стать недостатком, если речь идет о реализации традиционных схем деятельности и поведения в организации. Среди работников среднего возраста, отвечающих ряду требований, имеет смысл подбирать руководителей.

Результатом анализа регионального рынка профессий должны быть количественные и качественные показатели по следующим основным категориям работников :

Высший слой работников нефизического труда;

Низший слой работников нефизического труда;

Высший слой работников физического труда;

Низший слой работников физического труда;

Фермеры и сельскохозяйственные работники.

Анализ уровня оплаты труда по категориям желательно основывать не только на данных официальной статистики, имеющейся в регионе, но и на результатах специальных социологических исследований и контент-анализе материалов прессы. То же относится к оценке уровня занятости по категориям и информации по учебным заведениям, занимающимся подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации специалистов с учетом уровня учебного заведения, его специализации, объемов выпуска специалистов и качества подготовки.

Оценка демографической ситуации в регионе и демографический прогноз основываются на: численности населения, возрастной структуре региона, оценке естественного прироста населения, уровне рождаемости, уровне миграции.

Для некоторых регионов и специализированных организаций важно проводить анализ национальных и культурных особенностей жителей региона, в котором учитывались бы такие характеристики, как, например:

Традиционные для жителей региона виды профессиональной деятельности;

Особенности образа жизни, связанные с религиозными или культовыми обрядами, климатическими условиями

Жизни и т.п.;

Свобода или традиционность в выборе молодыми людьми профессии;

Средний возраст начала самостоятельной трудовой деятельности;

Средний возраст создания семьи;

Традиции в семейной жизни (в частности, принято ли работать жене, среднее количество детей в семье, живут ли молодые семьи отдельно).

Анализ деятельности. Должностные инструкции

А для чего ты поставлен на пост, Пахоруков?

Чтобы не спал, не дремал, не курил и ни от кого не принимал никаких вещей и подарков.

А честь?

И чтобы отдавал установленную честь господам проезжающим офицерам,

Так. Садись.

А.И. Куприн. Поединок

Цели и стадии анализа деятельности

Анализ деятельности должен дать ответы на следующие вопросы:

1) сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций;

2) какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места;

3) как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда;

4) какой режим работы оптимален для данного рабочего места;

5) какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для выполнения данной производственной операции;

6) как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом.

Можно выделить следующие стадии анализа и конструирования (рационализации) рабочего места (табл. 5) .

Таблица 5

	Анализ структуры организации и места каждого рабочего процесса в нем
	Определение целей анализа рабочего места (РМ), как будет использовать информация о нем
	Отбор типичных РМ
	Выбор метода анализа РМ и его использование с целью сбора необходимых данных
	Описание РМ
	Создание спецификации РМ
	Использование информации для проектирования РМ
	Использование информации для формирования критериев оценки кандидатов на работу в должности
	Оценка и внедрение проекта модифицированного РМ

Информация о существующих рабочих местах, собранная в ходе реализации шагов 1-6, может быть использована:

1) для проектирования рабочего процесса (шаг 7а) и выбора оптимального сочленения рабочих элементов, обязанностей и задач работника. Спроектированные варианты тщательно проверяются в ходе 8-го шага с целью выявления и устранения недостатков;

2) для формирования перечня критериев оценки кандидатов на работу в должности (шаг 76).

Результаты анализа рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации кадровых программ (табл. 7) .

Таблица 6

Наименование программы
Описание рабочего места Спецификация рабочего процесса	Изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степень его ответственности, сведения об условиях работы Личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель
Создание проекта рабочего места Подбор сотрудников	Оптимальное сочетание элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью Используемые при проектировании процедур подбора и оценки кандидатов на должность личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель
Оценка результативности труда	Плановая и фактическая производительность, используемая для расчета «приемлемого» (этичного) уровня производительности труда для РМ
Подготовка кадров и совершенствование квалификации	Описание производственных задач и функций, перечень профессионально значимых качеств и навыков для создания эффективных программ подготовки
Планирование карьеры и продвижения по службе	Данные о взаимозависимости и последовательности производственных процессов для создания оптимальных программ продвижения и ротации
Оплата труда	Данные об условиях труда, уровне производительности с целью получения базы для сопоставления, адекватной оценки и эффективного стимулирования
Безопасность труда	Информация о безопасных нормативах работы, расположения оборудования, взаимодействия работников с целью создания инструкций по технике безопасности, оценки и поощрения за их выполнение

Профессиографический анализ

Анализ работы исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия, максимально полно описывающих деятельность, называется профессиографическим анализом.

Процедура профессиографического анализа деятельности, как правило, начинается с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и их руководителей. В качестве метода, как правило, используется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем. Важно по итогам сбора первичной информации произвести схематизацию анализируемой деятельности и экспертизу полученных результатов.

Профессиограмма - это документ, представляющий описание деятельности и ее места в организации.

1. Описательные характеристики деятельности:

1. 1. Параметрическое описание (целостное):

а) название организации;

б) статус организации;

в) структура организации;

г) цели и задачи организации;

д) основные виды деятельности, осуществляемые работниками организации;

е) принципы и нормы, принятые в организации.

1.2. Морфологическое описание (по элементам):

а) применяемые средства труда;

б) рабочее место;

в) основные элементы деятельности (действия, операции);

г) ожидаемый результат и требования, предъявляемые к нему.

1.3. Функциональное описание:

а) последовательность операций, действий, «технология» деятельности;

б) режим труда и отдыха;

д) способы взаимодействия и коммуникативные сети.

2. Количественная оценка элементов деятельности:

а) выделенные задания, их описание;

б) количество экспертов и их оценки по различным шкалам.

3. Психограмма:

а) требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю;

б) профессионально важные качества исполнителя.

Профессиографический анализ рабочего места менеджера по персоналу

Наименование должности - менеджер по вопросам управления персоналом, производительностью труда.

Общее описание рабочего процесса. Менеджер выполняет ответственную административную работу по управлению деятельностью персонала организации X. Он несет ответственность за планирование и управление кадровыми программами, которые включают прием на работу, конкурсные собеседования, оценку работников и назначение их на должности, выдвижение и перевод на должности, составление рекомендаций по изменению статуса работников организации, а также создание системы распределения информации среди работников. Менеджер работает под общим контролем линейного руководства, при этом он может проявлять инициативу и иметь независимое мнение по выполнению возложенных на него задач.

Действия, присущие рабочему процессу:

1. Участвует в общем планировании и принятии решений по созданию единой и эффективной службы персонала.

2. Разъясняет политику, проводимую организацией, на разных ее уровнях путем распространения бюллетеней, организации собраний и личных контактов,

3. Проводит собеседования с кандидатами на должности, оценивает их квалификацию и соответствие заявкам.

4. Совещается с начальниками по вопросам, связанным с его деятельностью, включая проблемы назначения на должность; зачисляет на должности работников, прошедших испытательный срок; перемещает по должности и увольняет постоянных работников.

5. Организует тестирование работников.

6. Разрабатывает системы обучения персонала.

7. Разрабатывает систему оценки деятельности и обучает менеджеров методам оценки деятельности подчиненных.

8. Ведет кадровую документацию.

9. Выполняет другие обязанности, связанные с его деятельностью.

Спецификация рабочего места (рабочего процесса) менеджера по управлению персоналом. В качестве примера приведем спецификацию рабочего процесса:

1. Подготовка и опыт работы. Должен обладать большим опытом по данной профессии. Рабочий стаж - минимум шесть лет.

2. Образование. Четырехгодичный колледж или университет, специализирующийся на работе с персоналом, управлении делами или промышленной психологии.

3. Знания, навыки и способности. Должен обладать знаниями по теории и практике управления персоналом, включая отбор, назначение на должности и оценку работников.

4. Степень ответственности. Руководит отделом, состоящим из трех сотрудников, специализирующихся по управлению персоналом.

Привлечение кандидатов на работу в организацию

Гэндальф сообщил нам, что один местный специалист срочно ищет работу и что собрание назначается здесь, в среду, на пять часов.

Джон Р.Р. Толкиен. Хоббит

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся:

Сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

Структурная реорганизация или использование новых схем производства;

Временный наем;

Привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала, как мы выяснили в предыдущей главе, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

Законодательные ограничения;

Ситуация на рынке рабочей силы;

Состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

Кадровая политика - принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма,...;

Образ организации - насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Принятие решения кандидатом и задачи менеджера по персоналу

Выбор кандидатом той или ной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата (табл. 7).

Кто занимается набором персонала

В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами. Действия менеджеров иллюстрирует табл. 8.

Источники привлечения кандидатов

1. Внутренние источники - это люди, работающие в организации. В ряде стран, например в Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение

Таблица 7

Действия потенциального кандидата	Задачи менеджера по персоналу
Шаг 1. Определение конечной цели служебного продвижения и рабочих мест на пути к этой цели. Это позволяет рассматривать предлагаемые адекватным места в организации с точки зрения варианта окончательного или промежуточного рабочего места	Анализ рынка рабочей силы и выделение возможных сегментов, представители которых, с его точки зрения, могут стремиться к целям, адекватным корпоративной культуре организации и конкретному рабочему месту (на определенном этапе карьеры). Попытка реконструировать те цели, к которым должен стремиться человек, которого вы ищете.
Шаг 2. Определение текущих источников информации о предлагаемых рабочих местах. Это позволяет кандидату выбрать как наиболее информативные, пользующие доверием СМИ, так определенным образом ориентированные (по специальностям, по статуса и т. д.)	Анализ способов получения информации, наиболее подходящих для вашего потенциального кандидата. Оценка влиятельности различных средств массовой информации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь кандидата.
Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих мест, сравнение их между собой по: отраслям промышленности, типам компаний, предложенным функциям, другим основаниям. Сужение спектра предложений до нескольких, которые следует рассмотреть пристально. Кандидат формирует так называемый конкурентный лист и сравнивает условия, предлагаемые в разных организациях исходя из специфики собственной мотивации: по объему вознаграждения, по возможности должностного роста, профессионального развития и т.д.	Анализ конкурентных предложений и разработка в случае необходимости способов аргументации за вашу компанию. Предположение дополнительных параметров, которые могут быть важны для вашего потенциального кандидата. Для того чтобы это можно было сделать, необходимо реконструировать специфику мотивации того человека, которого ищет организация - на что он должен быть ориентирован в первую очередь: финансы, рост, развитие, определенные гарантии и т. д.
Шаг 4. Анализ собственных возможностей кандидата. Это позволяет построить наиболее удачную аргументацию при прохождении отборочных процедур	Гибкий подход при переговорах с кандидатом. Возможность изменения функциональных обязанностей, статуса в случае перспективности кандидата. Оценка перспективности кандидата, проектирование карьеры
Шаг 5. Постоянное наблюдение, в процессе карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным действием - это скорхее общая установка, которая может реализоваться в процессе всей трудовой деятельности.

Таблица 8

Процедуры набора на работу	Действия линейного менеджера (ЛМ)	Действия менеджера по персоналу (МП)
1. Постановка задач приема на работу 2. Решение об источниках набора и установление политики компании в отношении набора 3. Решение о методах набора 4. Набор претендентов из колледжей 5. Изучение эффективности	Постановка задач и консультация у МП Принятие решения о политике набора, консультация у МП Консультация МП по методам набора Иногда набор выпускников колледжей Анализ затрат и выгод набора	Консультация ЛМ по состоянию рынка рабочей силы Консультация ЛМ о возможном статусе кандидата на предприятии в случае его приема на работу Определение методов набора и консультация у ЛМ Набор служащих из колледжей Анализ затрат и выгод набора

должности из числа своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.) .

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

1) Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:

При стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

При перераспределении персонала;

При перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

2) Совмещение профессий. Целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

3) Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

Повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

Повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

Смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

2. К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

1) Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

2) Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критерий поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

3) Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, с тем чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно уже в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы, или наоборот, отсутствие практического опыта.

Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует табл. 9.

Таблица 9

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренние	Пример возможности самореализации внутри организации воспринимается как поощрение успешной работы. Для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала Возможность выбора из большого числа кандидатов. Новые люди - новые идеи и приемы работы	Возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками, может возникнуть «семейственность» Адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.i-u.ru/

Менеджмент организации /Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саламатина - М.: ИНФРА-М., 1995.

Казьмина О.Е., Пучков П.И. Основы этнодемографии. - М., 1994.

Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело;

Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Указ соч.

Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Указ. соч.

Щекин Г.В. Как работают с людьми за рубежом. - Киев, 1992.

Шкатулла В. И. Кадровая политика в современных условиях //Б-ка журнала «Кадры». № 47. 1995

Планирование потребности в персонале осуществляется с целью определения численности работников по категориям персонала, ко- торые задействованы для выполнения конкретных заданий. При этом указывается их профессиональный состав, утверждаются штаты.

Весь персонал предприятия делится на две группы: промыш- ленно-производственный (ППП) и непромышленный.

В состав промышленно-производственного персонала входят все работники основных, вспомогательных, транспортных, под- собных и побочных цехов, охраны и аппарата управления. По ка- тегориям они подразделяются на: руководящих работников, спе- циалистов, служащих, рабочих, учеников и охрану.

К непромышленному персоналу относятся работники, не при- нимающие участие в основной деятельности предприятия и заня- тые созданием условий, обеспечивающих нормальное функциони- рование производства в целом (работники пищеблока, культур- но-бытового и медико-санитарного обслуживания и т.п.).

Планирование численности рабочих. При планировании численности рабочих прежде всего составляется баланс рабочего времени одного среднесписочного рабочего на плановый год по участку, цеху, предприятию. Форма баланса рабочего времени приведена в таблице 5.5.

Средняя продолжительность рабочего дня определяется как средневзвешенная величина с учетом разной длительности рабо- чего дня для различных категорий рабочих. Сокращенный рабо- чий день имеют рабочие, занятые на особо тяжелых работах, под- ростки и кормящие матери. Учитываются также сокращенные ча- сы работы в предпраздничные дни.

Полезный (эффективный) фонд времени определяется ум- ножением планового количества дней работы одного рабочего на среднюю продолжительность рабочего дня.

Определение численности рабочих, необходимых для вы- полнения планового объема работ, осуществляется на предприя- тии, как правило, на основе трудоемкости производственной про- граммы. Расчет производится по формуле:

(5.39)

где ЧР - плановая численность основных рабочих, чел.; Т- плановая технологическая трудоемкость производственной программы, нормо-ч.; ФВ - плановый полезный фонд времени одного рабочего, ч.; Кн- планируемый коэффициент выполне- ния норм.

На предприятиях, где рассчитывается производственная тру- доемкость по затратам труда как основных, так и вспомогательных рабочих, таким же образом определяют численность вспомога- тельных рабочих.

Если на участке, в цехе выпускается однородная продукция, плановая численность рабочих определяется по нормам вы- работки:

(5.40)

Где ВПн- плановый объем работы в натуральном измерении, шт.;

H в - часовая плановая норма выработки, шт.

222 Глава 5

Численность рабочих, необходимых для эксплуатации аг- регатов, аппаратов, машин и т.п. определяется по нормам обслу- живания:

(5.41)

где А - количество рабочих агрегатов или других объектов обслу- живания, шт.; С- число смен в сутки; Но - норма обслуживания, т.е. количество единиц агрегатов, оборудования, размер производ- ственных площадей и т.п., обслуживаемых одним или группой ра- бочих; Кс - коэффициент приведения явочной численности к спи- сочной, определяемый отношением номинального фонда рабочего времени в днях на планируемое число рабочих дней.

При планировании численности тех вспомогательных рабо- чих, для которых не могут быть установлены ни объем работ, ни нормы обслуживания, применяется расчет по количеству рабочих мест. Это крановщики, стропальщики, кладовщики, комплектов- щики и т.п. Работа их выполняется на определенных рабочих мес- тах, поэтому используется формула:

ЧР=М*С*Кс (5.42)

где М- количество рабочих мест.

Планирование численности рабочих может осуществляться с применением модели линейного программирования, позволяю- щей найти как суммарную численность рабочих, так и распределе- ние ее по специальностям. Задача решается по критерию миними- зации действительного фонда рабочего времени, необходимого для производства продукции. Она позволяет определить опти- мальную численность рабочих каждой специальности с учетом ог- раничений.

Примем следующие условные обозначения:

X i - общая численность рабочих i-й специальности;

Фi - годовой действительный фонд рабочего времени одного среднесписочного рабочего i-й специальности, ч.;

Zi- среднее число часов работы одного рабочего i-й специаль- ности за год;

ti - необходимое время для выполнения всех работ г-й специ- альности;

Тi - общая трудоемкость всех работ по i-й специальности;

Qi - фактический объем работ по 1-й специальности в нату- ральном или денежном выражении;

Pi - план повышения производительности труда рабочих i-й специальности (в процентах роста средней выработки);

ki - коэффициент выполнения норм выработки по i-й специ- альности;

ПТ i - фактическая выработка в натуральном или денежном выражении одного рабочего i-й специальности;

3Пi - среднечасовая заработная плата рабочего i-й специаль- ности;

ФЗП i - фонд заработной платы на выполнение всех работ по i-й специальности.

Целевая функция будет иметь вид:

Данное ограничение показывает, что среднее число часов ра- боты по каждой специальности должно быть не меньше, чем необ- ходимое время для выполнения каждой из работ по данной специ- альности, предусмотренных на плановый период:

(5.45) Смысл этого ограничения заключается в том, что общая трудо- емкость всего предусмотренного объема работ не должна превы- шать суммарного реального фонда рабочего времени всех рабочих:

(5.46)

Данное ограничение показывает, что численность рабочих, не- обходимых для выполнения данной производственной програм- мы, определяется с учетом плана повышения производительности труда и коэффициентов выполнения норм выработки:

(5.47)

Это ограничение обеспечивает соответствие суммы фактичес- ки начисленной заработной платы по всем специальностям фонду заработной платы, скорректированному на фактическое выполне- ние плана по объему производства:

Х i=>0, i=l,2,3,...,m. (5.48)

Введение этого ограничения в модель объясняется тем, что об- щая численность рабочих ("-и специальности не может быть отри- цательной величиной.

Данная модель позволяет найти оптимальную численность ра- бочих, необходимых для выполнения плановых заданий, как для предприятия в целом, так и для каждого цеха, участка и бригады.

Планирование численности руководителей, специалистов и служащих на предприятиях осуществляется на основе:

1) трудоемкости управления,

2) нормативного метода,

3)по числу рабочих мест.

Поскольку трудовые функции указанных работников весьма разнообразны, их труд не может быть точно пронормирован. Ме- тодический подход к определению трудоемкости управления рас- смотрен в главе 5.3. Когда известна трудоемкость управления, рас- чет численности руководителей, специалистов и служащих опре- деляется аналогично планированию численности рабочих по трудоемкости (формула 5.39), т.е. путем деления трудоемкости уп- равления на полученный годовой фонд рабочего времени одного работника.

Однако на практике этот метод практически не используется. Второй метод предусматривает разработку нормативов числен- ности по функциям управления, для чего весь управленческий

персонал классифицируется по группам в зависимости от выпол- няемых функций.

По каждой функции управления определяют основные факто- ры, влияющие на численность работников, и с помощью методов математической статистики устанавливают функциональные за- висимости вида:

где Нчисл - норматив численности по данной функции управле- ния; К - коэффициент, выражающий связь норматива с числен- ным значением факторов; X, У, Z - численное значение факторов;

а, b, с - показатели степени при численных значениях факторов. Например, численность специалистов по функции планирова- ния определяется по формуле:

где Ч ппп - численность промышленно-производственного персо- нала, чел.; Vn - объем продаж, р.

Нормативы численности в зависимости от выбранных факто- ров могут быть представлены в виде таблиц или номограмм, пос- троенных на логарифмических сетках. Номограммы дают возмож- ность определять численность специалистов и служащих для лю- бого значения факторов в пределах установленного диапазона.

Чаще на практике планирование численности руководителей определяется по нормативам управляемости (числа подчиненных), а специалистов и служащих - по нормативам численности на 100 чел. При этом нормативы рассчитываются методом многофакторно- го регрессионного анализа. Недостаток этого метода заключается в том, что трудоемкость целого ряда процессов управления не зависит от численности рабочих или численности подчиненных.

Планирование численности руководителей, специалистов и служащих по числу рабочих мест предполагает сначала разработ- ку организационной структуры управления и производственной структуры, а затем штатного расписания каждого структурного подразделения. Штаты руководителей, специалистов и служащих ежегодно уточняются с учетом новых задач и проводимой рацио- нализацией системы управления.

Планирование численности персонала осуществляется по всем подразделениям предприятия в рамках организованного на разде- лении труда производственного процесса. При этом должно дости- гаться координированное сотрудничество между отдельными сот- рудниками.

Численность учеников устанавливается, исходя из дополни- тельной потребности в рабочих. При этом определяется, во-пер- вых, из рабочих каких профессий складывается дополнительная потребность, и, во-вторых, рабочие каких профессий придут на предприятие из профессионально-технических училищ.

В плане по труду и персоналу численность учеников приводит- ся в виде среднесписочного состава, который рассчитывается с учетом срока их обучения.

Суммируя численность рабочих, руководящих работников, специалистов, служащих и учеников по всем подразделениям предприятия, определяют общую численность промышленно-про- изводственного персонала предприятия, которая должна соответ- ствовать росту производительности труда по технико-экономи- ческим факторам. Общая численность промышленно-производ- ственного персонала должна быть определена по формуле:

(5.51)

где ЧР ппп - численность промышленно-производственного пер- сонала, чел.; ВП пл - плановый объем производства, р.; ПТбаз - выработка продукции на одного среднесписочного работающего в базисном году, р.; Э - экономия численности, рассчитанная по технико-экономическим факторам, чел.

Общую численность промышленно-производственного персонала можно рассчитать на основе полной трудоемкости про- изводственной программы, а также по формуле:

(5.52)

где Т б техн - расчетная технологическая трудоемкость произвол-. ственной программы планируемого года, определяемая на основе

технологической трудоемкости продукции, работ и услуг базисно- го года, чел-ч.; Фд - действительный (полезный) фонд рабочего времени одного рабочего в базисном году, ч.; К- среднегодовой коэффициент выполнения норм выработки в базисном году; Чб - численность рабочих по обслуживанию производства, руководи- телей, специалистов и служащих по штатному расписанию базис- ного года, чел.; Э - экономия (планируемое изменение) числен- ности за счет технико-экономических факторов, чел.

Численность работников непромышленного персонала плани- руется самостоятельно по каждому виду деятельности с учетом ее особенностей.

В плане по труду и персоналу среднесписочную численность работников промышленно-производственного персонала опреде- ляют по кварталам путем деления полной трудоемкости кварталь- ной производственной программы на полезный фонд рабочего времени одного работника в данном квартале или делением объе- ма производства данного квартала на выработку одного работника ППП в том же квартале.

Выработка одного работника в любом квартале расчитывается путем умножения плановой среднедневной выработки одного ра- ботника на количество рабочих дней в квартале.

Среднесписочная численность, рассчитанная по кварталам, не должна превышать среднесписочной численности, рассчитанной в среднем за год.

Результаты расчета численности сводятся в форму "Труд и за- работная плата" (табл. 6.1.).

На основании плановой численности персонала определяется доля прироста объема производства за счет повышения произво- дительности труда:

(5.53)

где Дв.п. - доля прироста объема продукции за счет повышения производительности труда, %;  Ч ппп - плановый прирост чис- ленности промышленно-производственного персонала, %;  ВП- плановый прирост объема продукции, %.

Каждая компания, подведя итоги отчетного периода, прогнозирует успехи в новом году. А без квалифицированного персонала добиться успехов гораздо сложнее. Поэтому важно правильно проанализировать потребность в персонале, выбрать наиболее подходящий метод расчета, найти источники покрытия потребности.

Наступивший новый рабочий год - это замечательная возможность грамотно спланировать работу всей организации на предстоящий период; и, в том числе, потребность в персонале. В идеале, менеджеру по персоналу желательно получить от администрации стратегические планы компании на предстоящий год, и далее планировать работу Отдела персонала, исходя из этого. Однако далеко не во всех организациях формируются стратегические цели, а затем декомпозируются в подразделения. Но, тем не менее, планировать работу Отдела персонала и потребность организации в персонале необходимо. Важным моментом является и то, на каком этапе развития находится в данный момент ваша организация. Как правило, планирование возможно лишь на этапах роста и стабилизации. А на этапе стагнации могут позволить себе планирование лишь государственные структуры или огромные холдинги.

Планирование потребностей в персонале: виды и цели.

Начиная работу по планированию потребности в персонале, необходимо понимать, что это целая система комплексных решений, имеющая под собой конкретные цели. Задача планирования – иметь в нужном месте и в нужное время персонал необходимой квалификации для выполнения соответствующей работы. А основными целями можно назвать следующие:

Обеспечение организации человеческими ресурсами в заданные сроки, желательно, минимизировав все издержки;

Организация эффективной работы по найму (комплектование) и развитию (обучение) персонала.

Планирование бывает двух видов:

1. стратегическое (долгосрочное);

2. тактическое (ситуационное).

При стратегическом планировании составляется программа по выявлению потенциала специалистов, которые необходимы организации в будущем. Разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов, и определяется потребность в этих ресурсах в дальнейшем.

При тактическом планировании анализируется потребность организации в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Она зависит от показателей текучести кадров в данное время, выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т.д.

Также, при планировании персонала необходимо учитывать динамику рынка и конкуренцию в данной отрасли; уровень оплаты труда сотрудников и внутреннюю культуру организации и еще немало факторов.

Хотелось бы обратить ваше внимание, что планирование персонала связано и с другими процессами планирования, происходящими в организации, и по времени должно с ними соотноситься. В идеальном варианте организация должна составлять планы на каждый из периодов.

Можно классифицировать периоды планирования следующим образом:

краткосрочные (до 2-х лет)

среднесрочные (от 2-х до 5-ти лет)

долгосрочные (более 5 лет)

С чего начать?

Вероятнее всего, до вашего прихода в компанию, она благополучно работала, развивалась, подбирала и обучала персонал, увольняла и т.д. Ваша задача в первую очередь: узнать - КАКИХ результатов должна достигнуть компания в течение года, изучить краткосрочные и долгосрочные планы. Только имея (возможно даже неформализованную) информацию о дальнейшем развитии, Вы можете начать планирование. Главное, чтобы эта информация была получена от первого лица компании или Учредителей, а не от смежных подразделений.

Где получить информацию, если вы только пришли в компанию:

в бухгалтерии;

у руководителей подразделений;

у руководителя компании;

Как правило, на этапе подведения итогов истекшего года и формирования бюджета на год наступающий можно получить, как минимум, следующие данные:

процент увеличения плана продаж (объема предоставляемых услуг) по сравнению с истекшим периодом (годом);

возможность открытия новых подразделений или аренды новых площадей;

удовлетворенность руководства квалификацией работающего персонала;

возможность разработки новых продуктов;

планы по открытию - закрытию региональных филиалов (если таковые имеются).

И вот долгожданная информация у Вас в руках или на экране монитора. Теперь Вам будет нелишне собрать и структурировать информацию о прошлом компании и о существующих кадровых ресурсах; и только после этого заняться непосредственно планированием.

Давайте посмотрим, что нам хорошо бы знать до начала планирования, и какие данные могут пригодиться:

Штатное расписание (с указанием численности и вакантных мест по подразделениям);

Информация о сотрудниках (анкеты, личные данные, в том числе информация о дополнительных навыках сотрудников);

Процент текучести персонала (в идеале по подразделениям);

Причины текучести;

Кадровая политика в отношении персонала. Ориентирована на внутреннюю или внешнюю среду, т.е. нацелена на удержание сотрудников или нет.

Размер оплаты труда персонала и другие материальные составляющие.

Всю процедуру планирования потребности в персонале можно представить в виде четырех крупных этапов.

1. Происходит анализ внутренних ресурсов компании с целью прогнозирования удовлетворения будущих потребностей. Учитывается общая стратегия компании, финансовая состоятельность, оборот, прибыли и т.д.

2. Происходит анализ потребностей компании в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Т.е. выявляется: сколько, какой квалификации, на какие должности и когда потребуется сотрудников.

3. Происходит анализ возможности удовлетворения конкретных потребностей компании в персонале за счет существующих человеческих ресурсов. Это зависит от кадровой политики: нацелена на удержание сотрудников или нет.

4. Происходит процесс принятия решения:

Привлекать человеческие ресурсы извне;

Переквалифицировать частично имеющихся сотрудников;

Сократить персонала за неимением надобности;

Количественная и качественная потребность.

Потребность в персонале может быть двух видов: качественная и количественная.

Качественная потребность в персонале - потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований. Поэтому мы и рекомендовали вам изучить данные о дополнительных навыках сотрудников, чтобы иметь представление об уровне профессионализма.

Например, для того чтобы продать больше единиц товара, не всегда нужно увеличивать количество продавцов, однако косвенная зависимость существует. Надо помнить, что при росте объема продаж нагрузка возрастает не только в коммерческом подразделении.

Количественная потребность – потребность в персонале без учета квалификационных требований и особенностей организации.

Например, при увеличении объема продаж на 20% и при сохранении существующей рентабельности в конкретной компании, можно предположить увеличение штатной численности на 15-30%, в зависимости от типа организации.

Методы расчета потребности в персонале.

Прогноз потребностей в персонале осуществляется при использовании ряда методов и техник (комплексно или по отдельности). В последнее время пользуются популярностью методы, основанные на использовании математики. Но и метод экспертных оценок, не требующий сложных исследований, также используется в организациях.

Методы расчета потребности в персонале – способы определения плановой численности персонала организации или ее подразделения.

Для расчета потребности в персонале используют:

Метод трудоемкости (фотография рабочего дня);

Метод расчета по нормам обслуживания;

Метод экспертных оценок;

Метод экстраполяции;

Остановимся подробнее на каждом из этих методов.

Фотография рабочего места.

В ходе использования данного метода менеджер по персоналу определяет задачи и действия для работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех или иных операций (действий), а также их значимость. Можно будет отказаться от каких-то в пользу выполнения более значимых, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких работников в одну штатную единицу.

Метод расчета по нормам обслуживания.

Данный метод частично похож на предыдущий. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах, СНиПах и СанПиНах (соответствующих для каждой отрасли). Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала.

Оговоримся, что эти два метода эффективно работают при расчете потребности в производственном и обслуживающем персонале.

Например: на швейном производстве, где изготавливают куртки, работают швеи трех квалифицированных разрядов. Необходимо будет сделать фотографию рабочего дня швей каждой из трех квалификаций и вывести среднее значение (время, за которое она сошьет 1 куртку = 20 часов). Имея данные об объеме выработки (600 курток в месяц) и о 8-ми часовом рабочем дне при пятидневной рабочей неделе, менеджер по персоналу сможет подсчитать количество швей, требуемых на производстве.
(20 час.*600 курток) : (8раб.час*22 раб.дня) = 68 швей

Метод экспертных оценок.

Данный метод основан на мнении специалистов (руководителей отделов или компаний). В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт. Это не самый точный из всех приведенных методов, но опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и поэтому в коммерческих предприятиях чаще
всего именно этот метод расчета.

Метод экстраполяции.

При использовании этого метода происходит перенос существующей на данный момент в компании ситуации на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и т.д. Этот метод хорош для использования на короткий период и в стабильных компаниях. Российский бизнес, увы, нестабилен, поэтому применяется метод скорректированной экстраполяции. И тогда учитываются все внешние факторы, такие как
рост цен, популярность данной отрасли, политика государства и т.д.

Компьютерная модель планирования персонала.

Не очень популярный метод при расчете потребности в персонале. При его использовании задействованы линейные менеджеры, которые должны предоставлять информацию менеджеру по персоналу. И на основе этого строится компьютерный прогноз.

Планирование потребности в персонале с учетом текучести, оценочных процедур и «исчезновения» сотрудников.

Для того, чтобы прогноз по планированию персонала оправдался, необходимо учесть еще
такие факторы как текучесть, и уход сотрудников в результате оценочных процедур.
Чтобы точнее определить нормы текучести, надо учитывать все особенности бизнеса, включая количество людей, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход персонала (например, на пенсию или в декрет), а также фактор сезонности (число увольнений может зависеть от времени года). У различных подразделений в одной и той же компании может быть своя норма текучести. Например, для торгового представителя период работы в компании 1,5-2 года. Для производственных подразделений и менеджерского состава период эффективности может длиться годами. Здесь уровень текучести может быть ниже – 5–10%. По данным из некоторых источников текучесть в производственной сфере составляет в среднем 10%. Если компания активно развивается, и происходит массовый найм персонала, то текучесть возрастает до 20% . В рознице и у страховщиков нормой считается 30% уровень текучести кадров. А в сегменте HoReKa (гостинично-ресторанный бизнес) даже 80% текучести считается нормой.
Если же руков·дство компании выражает недовольство по поводу квалификации персонала то, скорее всего в наступившем году сотрудников ждет такая процедура, как оценка или аттестация персонала. Соответственно при планировании расчета персонала мы должны учитывать не только уровень текучести (ориентируясь на данные истекшего года), но и перспективу ухода из компании еще некоторого количества сотрудников. Предположим, что «исчезнет» еще 15% сотрудников.

Итак, даже самый приблизительный подсчет при штате сотрудников в 100 чел. По штатному расписанию на 1 декабря – 90 человек

Вакантно -10

Текучка – 20% - 20 чел

«Исчезновение» - 15% - 15 чел

Даже для сохранения существующей численности надо – 10+20+15= 45

В случае, если планируется увеличение продаж на 20% - увеличение численности (10-30%), как минимум еще +10 чел. Следовательно, в планируемом году мы должны подобрать 55 человек, что составляет 50% от сегодняшней численности.

Пути покрытия потребности в персонале.

Исходя из потребности, мы выбираем пути и источники покрытия потребности в персонале. Чаще всего компании используют активные пути покрытия потребности в персонале.

Это способы найма персонала, при которых организация:

набирает персонал непосредственно в учебных заведениях;

представляет заявки по вакансиям в местные и межрегиональные центры занятости (биржи труда);

использует услуги консультантов по персоналу и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала;

вербует новый персонал через своих сотрудников.

Источники покрытия потребности в персонале:

ВНЕШНИЕ

учебные заведения;

коммерческие учебные центры;

посреднические фирмы по подбору персонала;

центры обеспечения занятости;

профессиональные ассоциации и объединения;

свободный рынок труда;

ВНУТРЕННИЕ

собственные внутренние источники.

Внутренние источники покрытия потребности в персонале - возможности организации в самообеспечении потребности в персонале. К внутренним источникам относятся: высвобождение, переподготовка и перемещение персонала.

Итак, подведем итоги.

Для того чтобы начать процесс планирования потребности в персонале, менеджеру по персоналу необходимо:

1. Провести анализ потребности в персонале, а также анализ эффективности работы и организационного климата.

2. Провести исследование краткосрочных и долгосрочных перспектив организации, включающее в себя изучение потребности в трудовых ресурсах, а также изучение необходимости обучения персонала организации;

Для составления плана найма персонала нам необходимо:

1. Знать кадровую ситуацию в регионе (наличие в регионе персонала нужной квалификации, % безработицы, уровень текучести и т.д.)

2. Продумать технологию оценки персонала (длительность, этапы оценки по каждой вакансии)

Также при планировании учитывается средний период закрытия вакансии по каждой профессии. Разрабатывая план найма, необходимо учесть ресурсы службы персонала, выделяемые на данную задачу и спланировать расходы (бюджет) на подбор.